Почему нужно беречь ценных сотрудников

А. Сулхаева:

- Здравствуйте, друзья! С вами Анжелика Сулхаева. И это «Время женщин» на Радио «Комсомольская правда». Хотя как раз таки именно времени на практике в нашей жизни нам и не хватает часто для того, чтобы работать, строить карьеру, совмещать все это дело с семьей, хобби, увлечениями, родителями и, в общем-то, поддерживать то самое колесо баланса, о котором нам на каждом шагу твердят коучи по личностному росту.

Возможно ли это вообще, в принципе? Как расти самой? Как помогать расти вместе с вами вашей команде, семье и так далее? Как вообще в целом развиваться во всех направлениях и сферах жизни, в которых хочется? И при этом не упускать ту самую жизнь? Об этом поговорим с нашей сегодняшней гостьей. У нас в студии Алена Гейдт, HR-директор «Платформы НТИ» и «Университета 2035», победитель конкурса «Лидеры России», выпускница программы «Женщина – лидер» Мастерской управления «Сенеж». Алена, здравствуйте!

А. Гейдт:

- Анжелика, здравствуйте! Здравствуйте все, кто нас слышит. Я очень рада сегодня быть здесь и с вами.

А. Сулхаева:

- Вы приехали к нам прямиком с финала проекта «Актион Акселератор». Если в общих чертах, я так понимаю, что это программа профессиональной поддержки специалистов по обучению и развитию сотрудников. А теперь давайте простым языком: что это на самом деле такое?

А. Гейдт:

- Из названия понятно, что это акселератор. Это когда мы берем проект или берем человека, есть акселераторы, которые развивают людей, но в основном акселераторы, конечно, развивают проекты. И мы берем проект. И мы с ним работаем. Это история не в один день, не в два дня. Это обычно два, три, четыре месяца, полгода, год. На входе замеряется, как на сегодняшний день выглядит проект, мы смотрим, как его можно улучшить. Здесь были проекты, только связанные с развитием персонала. Реальные компании, реальные HR. Была итоговая защита. Я была председателем жюри в одной из номинаций – в номинации «Наставник». И лучшим в каждой номинации - было пять номинаций - выдавали грант 650 тысяч на реализацию проекта внутри компании.

Вот в нашей номинации победила компания частная, челябинская – это компания, которая занимается остеклением каких-то суперкрутых инновационных зданий в России и не только в России.

А. Сулхаева:

- Какие конкретно задачи сейчас стоят перед HR?

А. Гейдт:

- Снижать текучесть. Как ни странно, у нас вроде бы рынок работодателей, вроде бы, казалось, и сейчас из каждого утюга говорится о том, что мы все держимся за свои рабочие места, на всякий случай запускаются программы по снижению безработицы, но, тем не менее, текучесть достаточно большая.

А. Сулхаева:

- Слушайте, вы сказали про рынок работодателей. Очень интересно. Что-то поменялось, вероятно? Потому что в 2020 году и в 2021-м, когда была пандемия, говорили, напротив, о том, что сейчас рынок соискателя, то есть сотрудник уже тебе диктует: хочет он работать удаленно или в офисе, за какую зарплату и вообще откуда.

А. Гейдт:

- Это поменялось в феврале, в марте 2022 года. Я сама провожу исследования по рынку труда, общаюсь с коллегами, безусловно, смотрю на те отчеты, на те аналитические исследования, которые сейчас по рынку есть. И что мы видим? С одной стороны, есть позитивные новости: мы не видим массовых сокращений, мы не видим, я надеюсь, не увидим массовых увольнений. И мы не видим какого-то огромного изменения количества вакансий, количества резюме, хотя эти изменения есть.

Раньше те кандидаты, которые откликались и ходили на интервью, они вдруг перестали это делать. Они вдруг думают о том, что, о'кей, я в своей компании стабильно работаю, и, если вдруг начнутся некие глобальные изменения на рынке, которые могут повлечь за собой, ну, сокращения, пересмотры условий труда, то лучше я войду в этот процесс, будучи в компании с тем работодателем, которого я знаю, с тем работодателем, который ценит меня, с тем работодателем, которому в этот момент мне не надо будет заново доказывать о том, что я прекрасный человек.

И вот эта вот стабилизация она идет от двух сторон. С одной стороны, ряд компаний заморозили новые наймы, они абсолютно честно об этом говорят, это опять же по динамике вакансий видно. Хотя есть секторы, в которых вакансии, что называется, не замораживаются, а, наоборот, новые открываются. Все, что связано с импортозамещением, там просто новые клондайки, да. И вот именно там ищут кандидатов.

В общем, многое изменилось. Знаете, такая метафора с морем, да. Есть корабль. И, например, последние два года дул ветер только в одну сторону, северо-восточный. И все привыкли, что паруса надо ставить вот именно такие, именно в такой конфигурации, и вот тогда ты очень эффективно на своей яхте, на своем корабле с прекрасной командой доберешься. А тут получилось так, не то, чтобы шторм, хотя некоторые воспринимают ситуацию именно как шторм, но просто направление ветров поменялось. И даже, например, до обеда дует юго-восточный, а после обеда начинает дуть еще какой-то, или одновременно два ветра. И ты с той же конфигурацией парусов, ты можешь это, конечно, игнорировать, сказать: вот я привык ставить паруса так и я тут, как сказать, поплыву, пойду по морю, но ты не дойдешь.

А. Сулхаева:

- Нужно меняться?

А. Гейдт:

- Нужно меняться. Сейчас я вижу в основном плюсы от адаптивной стратегии. Те люди, которые умеют слышать, что происходит вовне, что происходит внутри, и умеют донастраивать, готовы проверять гипотезу, пожалуй, они сейчас на коне.

А. Сулхаева:

- Накануне 2022 года многие деловые СМИ всего мира, не только наши отечественные, публиковали немало статей о том, что будет модно, важно в сфере HR в 2022 году. Сейчас, конечно, на многие из этих трендов смотреть так смешновато, но некоторые из них, такие, как, например, поиск талантов внутри коллектива, борьба за кадры, конечно, никто не мог прогнозировать, что станут актуальны такие истории, как высвобождение работников, как уход каких-то компаний с рынка, и в это время нужно занять сотрудников, простой и так далее. Вот что в реальной картине мира осталось актуальным в HR? А что, собственно, отпало?

А. Гейдт:

- Ну, на самом деле, вы знаете, я вспоминаю ровно такие же беседы, которые были года два назад, когда, помните, вот не было пандемии - и наступила пандемия. Мы все очень сильно испугались, да, были какие-то моменты, когда тоже все посрезали все свои корпоративные программы – well-being, спорт. Что произошло через два года, до февраля текущего года все опять начали наращивать и программы, связанные с поддержанием здорового отношения внутри, очень много про психологию начали программы запускать, очень много стали обращать внимания на мотивацию.

А. Сулхаева:

- Кстати, про мотивацию в стрессовых и турбулентных таких ситуациях. Что сейчас важно делать руководителю бизнеса, компании, государственного учреждения, не важно, для того, чтобы мобилизовать команду?

А. Гейдт:

-На самом деле, мы опять начинаем с базы, с классики. Снизить неопределенность настолько, насколько возможно. И начать с того - вообще, сам-то руководитель сейчас понимает, куда он идет? Сам капитан корабля определился со стратегией? Во-первых, мы должны понимать, откуда мы летим. Да, опять же, откуда, вот где мы сейчас находимся, что у нас на приборах? Нужно держать руку на пульсе, что происходит с нашим рынком, что происходит с нашими клиентами, что происходит с нашими сотрудниками.

Вторая история: какой у нас есть план? Вот даже, знаете, даже если плана нет, вот всегда, когда происходит турбулентность всяческая – в работе, в бизнесе, руководству надо друг с другом сесть и сказать: о’кей, друзья. И поставить ставку, сделать ставку, что вот мы идем туда. Может быть, это решение даже будет не совсем верным, это нормально. Но вот это снижение неопределенности оно сразу даст снижение уровня стресса.

И дальше надо выйти к людям и сказать: друзья, вот такие-то вещи происходят. Признать их. Либо сказать, например: и вот по таким-то направлениям мы двигаемся так. Так себя ведем, так себя не ведем. И это такой акт принятия ответственности, с одной стороны, руководителя на себя. Сразу снижается стресс у всех остальных, потому что вот главный человек, главный лидер сказал, куда мы идем.

А. Сулхаева:

- Хочется поговорить о нематериальных способах мотивации сотрудников. Мне кажется, это как никогда сегодня тоже важно, в том числе. Вот в сложные турбулентные кризисные времена компании, в первую очередь, как вы уже сказали, начинают резать какие-то социальные, так скажем, программы для своих сотрудников – там спорт, фитнес, ДМС и так далее. Вот стоит это сегодня делать?

А. Гейдт:

- Я отношусь к лагерю исключительных прагматиков. Что поможет нашему бизнесу? Смотрите, если у нас, например, ситуация патовая, аховая, есть какие-то такие компании, которые вот сейчас, они там продавали, они были успешными, а сейчас выручка у них резко снизилась. По разным причинам совершенно. И тогда, конечно, когда ты в нуле, то есть тебе не то что надо программы well-being сокращать, а тебе, наверное, надо задумываться и о простое, тебе надо задумываться о том, чтобы оптимизировать вообще все свои затраты, в том числе даже основные затраты на персонал.

Если мы говорим, что мы, например, в ситуации в такой находимся, что у нас снизились выручка от ряда направлений деятельности, но мы сейчас идет в новое направление, в направление, которое связано с освоением новых компетенций нашими сотрудниками, с освоением новых территорий нашими сотрудниками, в таком глобальном смысле, то там, скорее всего, даже придется нарастить затраты на персонал, потому что обучение и развитие – это всегда такая большая часть бюджета.

Есть какие-то компании, которые сейчас просто на коне. Вот как раз те, кто занимается импортозамещением. И тем вообще надо очень массово расширяться, нанимать себе сотрудников. Как только ситуация опять достигнет нового равновесия, мы опять увидим, что компании начнут конкурировать друг с другом за то, чтобы получить лучших сотрудников уже в текущей ситуации. А тут сразу включаются не материальные части.

А. Сулхаева:

- Как работать руководителю или HR-специалисту, когда определенный сотрудник демотивирован: И он своим вот этим негативным настроем заражает окружающих, воспитывает какую-то такую неприязнь к продукту, к компании, к бренду, я не знаю, к руководителю, что делать в таком случае? А еще - что делать, если это ценный сотрудник?

А. Гейдт:

- Вот у меня в голове, конечно, сразу рвется вот эта вот связь: ценный сотрудник, который деструктивный.

А. Сулхаева:

- Допустим, продажи у него хорошие, но вот он ходит и ворчит все время. Или юрист он хороший, документы классно делает.

А. Гейдт:

- Вот это классный момент вы сейчас привели, потому что есть ряд направлений деятельности, в которых есть профессиональная деформация. И, грубо говоря, те люди, которые занимаются взысканием задолженностей, судебными делами, аудит, вот риски, там достаточно мало очень приятных людей. Хотя вот у меня достаточно много друзей среди юристов и среди рисковиков, друзья, я вас очень люблю, если вдруг вы сейчас меня слушаете и думаете, что вы неприятные люди, - нет, это не так. Вы очень большие профессионалы.

Но эти люди, они по работе, по специфике своей работы, они постоянно замечают недостатки других. Они фиксируются на них, они их фиксируют у себя и, в общем-то, их нормальная модель поведения - об этом всем говорить и ворчать.

Дальше что мы смотрим, как это все работает. Если мы видим, что-то прямо дурно влияет на коллектив, это значит, что у нас этот юрист, он начинает возглавлять внутреннее сопротивление. На самом деле он является, как правило, рупором работников других, которые более приятные, они об этом же думают, но у них характер, воспитание не позволяет это высказывать. И тогда для нас эти люди становятся очень ценными, потому что их устами, как устами младенца, глаголит истина. И мы внимательно слушаем, на что они жалуются.

Они могут жаловаться на условия труда, они могут жаловаться на то, что с ними руководители не разговаривают, что они их не слышат, что у них нет возможности свои какие-то идеи прекрасные доводить по реализации.

Что с этим сделать? Первый – это выслушать. Второй вариант – это изолировать, ну, если мы понимаем, что там вообще человек занимается чем-то не тем. Но самый лучший вариант – это сказать: критикуешь - предлагай. Предлагая, выполняй. И включать этих активных людей в проекты, которые как раз позволят уничтожить те проблемы, о которых они говорят.

А. Сулхаева:

- Мы с вами все время говорим о работе, о карьере. Но ведь по факту-то вы сейчас находитесь буквально в декретном отпуске.

А. Гейдт:

- Абсолютно.

А. Сулхаева:

- Не так давно вы стали мамой уже в третий раз. И при этом, в общем-то, ходите по интервью, акселераторы проводите, проектов у вас меньше не стало. А такое ощущение, что даже больше, судя по активности. Как это удается?

А. Гейдт:

- Вы знаете, декрет – это такое волшебное время для женщины. Нам, женщинам, повезло. Скажу по секрету, да. Потому что мужчина, когда он может подумать о жизни? Ну, наверное, когда в армию идет, да, и вот у него там есть год себя переосмыслить. А дальше – все, работа, следующая работа.

У нас, у женщин, есть возможность устроить себе вот такие перерывы достаточно длительные, для того, чтобы себя пересобрать. Для того, чтобы о себе подумать. Да, и при этом еще и быть полезной обществу, да. Потому что рост демографии, ну, на самом деле очень важная задача. Ну, и нам самим, женщинам, это одна из таких больших мотиваций для большинства женщин - это вот как раз такой личный проект по воспитанию детей.

У меня как-то так получилось, что в каждом отпуске декретном, у меня пересборка себя происходит. Причем это происходит как на физиологическом плане, да, потому что, безусловно, там женский организм в этот момент достаточно серьезно перестраивается, но и в психологическом плане тоже. У тебя появляются новые приоритеты.

Вот так в первом декрете я дописала свою диссертацию и издала монографию. Во втором декрете я подумала: я неплохо знаю английский. Почему бы мне не стартовать международную карьеру? И именно во втором декрете я прошла сертификацию по как раз HR-специальности международной. И после этого стартовала свое международное назначение вот в Казахстане.

А. Сулхаева:

- Какие новые смыслы вы приобретаете сейчас?

А. Гейдт:

- Я написала свою книгу по работе с персоналом. Весь двадцатилетний опыт туда в виде практических инструкций, как за 90 дней вот по основным там 13 элементам цикла по работе с персоналом сделать те изменения, которые на шаг, на два, на три вашу компанию как раз приведут к состоянию работы с людьми.

И второе, я стартовала достаточно много социальных проектов, на которых мне не хватало времени, когда я вот находилась в абсолютно рабочем состоянии.

А. Сулхаева:

- Я, вот, кстати, о книгах, я знаю, что вы в детстве буквально не выпускали из рук книги о двух таких сильных, ярких женщинах, это Мария Кюри и Айседора Дункан. Расскажите об этом. Какие качества, в первую очередь, хотелось перенять у этих героинь? И почему вообще именно они?

А. Гейдт:

- Почему именно они? Потому что эти книги были в нашей библиотеке. Я очень сама люблю библиотеки. Да, и я вот сейчас понимаю, что какое мудрое решение там было моих родителей, да, что они дома держали библиотеку. Как-то так получилось у меня, что на меня произвели впечатление не книги из школьной программы. Хотя они тоже, они, безусловно, важны и интересны. А вот просто две случайные книги, на самом деле – больше, да, но вот эти вот две они были про интересных женщин. Мария Кюри – это химик. И там, знаете, какая интересная история жизни, да, что вообще там женщины в науку не допускались. Ей даже пришлось фиктивно выйти замуж, а потом оказалось, что это не фиктивный брак, что вот замечательно у них с Пьером Кюри все срослось и все получилось. И замечательные дети родились.

Айседора Дункан – тоже совершенно потрясающая женщина, да, она открыла новое направление танца, босиком. Нарушила все стандарты и взорвала просто мир своей харизмой, своей энергией, своим направлением.

А. Сулхаева:

- Покорила Есенина.

А. Гейдт:

- Все знают историю ее романтическую с Сергеем Есениным, да. И вот чем отличались эти женщины? Они как-то не очень-то обращали внимание на шаблоны и стандарты. Были честными, в первую очередь, с самими собой. Вот эта вот честность с самими собой, мне кажется, это ключ, это ключ не только для женщин, но и для мужчин, ключ к наполненной жизни. Мы никогда не можем быть счастливы, если мы живем жизнь других людей.

А. Сулхаева:

- Замечательный совет, всем рекомендую им воспользоваться. Давайте поговорим о программе «Женщина – лидер» мастерской управления «Сенеж». Скажите, пожалуйста, а вот программа «Женщина – лидер» что лично вам дала?

А. Гейдт:

- Очень хороший вопрос. Потому что программа «Женщина – лидер» она меня, пожалуй… Во-первых, после этой программы я пошла в третий декрет. Я не знаю, как это, было ли это как-то вот особенным образом связано. Но вполне возможно, что и да. Уникальная программа. И мне есть с чем сравнить. Я прошла очень много развивающих программ, я сама их организовывала, да. Здесь мы делали большой упор, организаторы, на именно гармоничное развитие женщин, на то, что, женщина, остановись и подумай, какие у тебя есть задачи по работе, какие у тебя есть задачи по взаимодействию с детьми. А чего ты хочешь. Там было очень много творческих модулей. И, вы знаете, когда мы не можем найти решение задачи логичное, очень редко кто-то из нас использует вовлечение вот своей творческой части.

Как включить творческую часть? А попробуйте нарисовать задачу. А попробуйте вспомнить своего любимого героя, любого героя, с которым там вы себя ассоциируете, или человека, который является вашим наставником, виртуальным, да там, или человеком, который прям рядом с вами находится. А какой бы совет вам дал этот человек в этой ситуации? А как бы он поступил?

И вот через подключение каких-то своих творческих способностей мы можем найти совершенно потрясающие решения тех ситуаций безвыходных, которые логикой не решаются.

А. Сулхаева:

- Вы успешный, востребованный профессионал. У вас хорошая семья, прекрасное место работы, декрет в данном случае. Ну, казалось бы, работайте по основному месту работы, потом идите к семье, не знаю, занимайтесь семейными радостями, смотрите телевизор, вместе проводите время. И, тем не менее, вы постоянно в каких-то дополнительных новых проектах, в каких-то социальных инициативах и так далее. Вот зачем это нужно?

А. Гейдт:

- Наверное, потому что я по-другому не могу. И спасибо большое моему мужу, моему супругу, партнеру, который меня поддерживает, Евгению, который это понимает. Он поддерживает меня практически во всех начинаниях, когда я у него уточняю. Потому что очень часто мне, конечно, надо с ним согласовывать. Вот я еду куда-то, да, или там…

А. Сулхаева:

- Кто останется с детьми?

А. Гейдт:

- Да, он с детьми. Вот, и, естественно, мы это согласовываем. Он практически всегда меня поддерживает. И говорит: слушай, говорит, езжай. Потому что прекрасно понимает, что иначе вот это все, вся эта энергия…

А. Сулхаева:

- …выльется на него.

А. Гейдт:

- Она выльется, да, где-то дома, и не факт, что всем это нужно.

А. Сулхаева:

- Хорошо. Многие действительно хорошие, такие качественные, крепкие профессионалы рано или поздно, особенно если они работают на одном месте работы, сталкиваются с тем, что, ну, как-то вот уже вырос из штанишек, потолок нависает, тяжеловато, скучновато, рутина. Но при этом не все готовы кардинально, радикально поменять свою жизнь, там найти новую работу, переехать в другой город, ну, и так далее, люди разные. Вот что делать в этом случае, где искать источники нового вдохновения и ресурсы для роста?

А. Гейдт:

- Ой, это мой любимый вопрос. Потому что, знаете, карьерные консультации, да, очень часто ко мне обращаются именно за тем, что делать, если мне уже сорок, И вот что-то хочется поменять, и ты думаешь: господи, вот если сейчас человек что-то не поменяет, он же начнет менять семью, работу, и не факт, что это будет хорошо. Вот, и всегда хочется ему предложить какие-то экологичные способы. Вот в профессиональной деятельности есть вертикальные, но далеко не всегда нам доступны вертикальные, но есть столько проектов, которые тебя могут обогатить. И, в том числе, помочь тебе и в своем основном проекте.

Все, что связано с просветительством, с просвещением, с передачей своих знаний. Вот, например, «Лига лекторов», я в прошлом году приняла в ней участие, в первом сезоне победила. И сейчас в том числе ряд моих проектов они связаны как раз с просвещением в разных регионах Российской Федерации, на разные темы. На темы искусственного интеллекта, на темы управленческих каких-то компетенций. Вот этим занимаюсь.

А. Сулхаева:

- Как мы уже неоднократно подтвердили в нашем разговоре, вы постоянно учитесь, двигаетесь вперед. И не так давно закончили еще одну программу – «Школа тренеров и модераторов», опять же, в мастерской управления «Сенеж». Какие знания в этом проекте вынесли? И чем сейчас из этого пользуетесь?

А. Гейдт:

- Вот я фанатка вообще мастерской управления «Сенеж». Потому что я там на самом деле и не только вот в этих двух программах – «Женщина – лидер» и «Школа тренеров», но и в ряде программ там участвую. Потому что они, во-первых, очень качественные. Во-вторых, они… у всех из них есть практическое применение. Вот после «Женщина – лидер» у меня стартовал декретный отпуск, стартовали ряд социальных проектов. Дальше «Школа тренеров и модераторов» - я HR, да, я человек, который работает с людьми. А тут нам дали прям методологию, как развивать управленца. Но нам там дали настолько много фишек и каких-то интересных вещей, что сейчас абсолютно в каждом своем проекте, в проекте «Лиги лекторов» я применяю те фишки, которые вот присмотрела на мастерской управления «Сенеж».

А. Сулхаева:

- Спасибо огромное. Замечательные советы. И спасибо за этот прекрасный, воодушевляющий и позитивный разговор.

А. Гейдт:

- Анжелика, спасибо. Спасибо, друзья. Буду рада встрече с каждым из вас.

А. Сулхаева:

- Это было «Время женщин» на Радио «Комсомольская правда». Слушайте нас по воскресеньям в 12.00.