Женский путь: как сделать карьеру в международной компании
А. Сулхаева:
- Здравствуйте, друзья! С вами Анжелика Сулхаева. Это «Время женщин» на Радио «Комсомольская правда». Мы говорим с успешными женщинами. Они добились успеха в разных сферах и отраслях жизни, теперь готовы делиться опытом и знаниями для того, чтобы таких успешных и счастливых женщин было как можно больше.
Сегодня у меня в гостях Светлана Гербель, генеральный директор «Сименс Здравоохранение» в России и Центральной Азии. Эта компания входит в группу компаний Siemens Healthineers со штаб-квартирой в Германии. Это одна из ведущих компаний в области медицинских технологий, которая занимается производством медицинской и диагностической техники.
Светлана, здравствуйте!
С. Гербель:
- Здравствуйте, Анжелика!
А. Сулхаева:
- Вы долгое время работали юристом, причем, почти с самого начала это были международные компании. Так просто получилось? Или вы изначально себе именно такую цель ставили – строить карьеру в западных компаниях?
С. Гербель:
- Можно сказать, что это запланированная случайность. Никогда в детстве или в юности я не думала о том, что будут работать с международной компании из какой-то определенной страны. Я, скорее, хотела реализоваться в какой-то сфере. Изначально я хотела реализоваться в медицине, быть хирургом, но так случилось, что я решила потом пойти в юриспруденцию. И стала юристом.
Параллельно изучению права я изучала иностранный язык – немецкий. Дополнительно к английскому, который у меня был со школы. И в дальнейшем, когда начала работать уже адвокатом, так получилось, что просто один мой знакомый сказал, почему у тебя в пассиве остается немецкий язык, который ты хорошо знаешь? У нас есть в фирме вакансия, у нас ищут адвоката с немецким языком. Может, тебе попробовать?
А. Сулхаева:
- И это была уже фирма «Сименс»?
С. Гербель:
- Нет, это был тогда немецкая компания «Пюндер, Фольхард, Вебер & Акстер». Я попробовала себя в качестве соискателя на эту позицию. И меня взяли.
Почему я сказала запланированная случайность? Это, действительно, тот момент в жизни, который бывает у каждого, когда открывается дверь. Но она открывается именно, потому что у вас есть определенный набор знаний, умений, навыков. Я была на тот момент уже юристом, работала адвокатом, причем, занималась судебными спорами, которые были востребованы в этой компании. И необходим был юрист по спорам, разрешениям конфликтных ситуаций. Плюс у меня был немецкий язык, который был необходим. И чтобы войти в эту дверь возможности, нужно было собраться с духом. Я никогда не работала в этих компаниях, да, это очень ответственная позиция, справлюсь ли я? Но я попробую. Эта дверь возможности открылась. Она каждому открывается. И я просто решила в нее войти, посмотреть, что будет.
А. Сулхаева:
- Можно ли из этого сделать вывод, что всегда успех – это следствие какого-то пути, который мы себе прокладываем? Учебой в университете, изучением немецкого в данном случае. Плюс некоей уверенностью и смелостью шагнуть вперед в неизвестность.
С. Гербель:
- Я абсолютно уверена в этом. Мой опыт это подтверждает. 98% - залог успеха – это ваша работа над собой, над своими качествами, умениями. И только остальные 2% - этот случай, про который я сказала. И смелость. Надо решиться. Дверь открывается. Очень часто дверь открывается – закрывается, а вы не решаетесь туда зайти.
А. Сулхаева:
- Здесь нужно вовремя себя взять в руки. И сказать: я могу.
С. Гербель:
- Да. Я рискну, я хочу попробовать. Я достойна этого. Эта дверь открывается при условии, что вы, конечно, поработали над собой, вы проделали какой-то путь. Трудолюбие – это основа, на мой взгляд, всего.
А. Сулхаева:
- Абсолютно согласна.
Сейчас вы – генеральный директор крупной уважаемой компанией. И уже занимаетесь не только юридическими вопросами. Вот как произошел этот скачок от юриспруденции в топ-менеджмент? Когда и как вы поняли, что можете и хотите большего?
С. Гербель:
- Я проработала на своей позиции порядка четырех лет. И поняла, что я уже знаю очень многое. Сказать, что я знаю все, это неправильно, но я знаю, по крайней мере, как решать сложные задачи. Неважно, что после этих четырех лет произошло бы, я знала, как можно эту ситуацию решить, как сделать следующий шаг с точки зрения продуктивности, эффективности, взаимодействия. И когда человек достигает этой точки, он либо начинает углубляться, совершенствовать то, что он знает, либо он делает некий качественный скачок в сторону, в другое направление. И мне на тот момент стало не хватать нового. Мне стало не хватать некого вызова. Мы все знаем о том, что в какой-то момент, чтобы расти дальше, меняться, необходимо, чтобы поменялись условия. Именно так вы выходите из комфортной ситуации и продолжаете развиваться.
Когда вы приходите на новую позицию, вы осваиваетесь, у вас много новой информации, круг задач сложный. А потом вы осваиваетесь, происходит некая стагнация. И потом то, чего я не люблю, происходит некая деградация. Вы закисаете на своей позиции, появляется некая рутина. Ничего интересного.
Это выбор каждого. Кто-то любит комфорт, это нормально, стабильность.
А. Сулхаева:
- Многие к этому стремятся.
С. Гербель:
- Многие. Это хорошо. Хорошо, что люди разные. Кто-то хочет комфорта и стабильности, ничего не хочет менять. Но я вот из тех людей, кто любит развитие и изменения. Я поняла, что мне необходимо развиваться. И я стала думать над тем, что бы это могло быть? Юриспруденция? Я уже к тому моменту, более двадцати лет работала в юриспруденции. Была адвокатом, работала в международных компаниях, была руководителем большого юридического департамента, где работало около 50 человек в разных странах Центральной Азии. Это такая виртуальная команда в большом концерне. Что еще могло бы быть? Я могла поехать, наверное, куда-то за границу поработать, такой вариант тоже был, в качестве руководителя одного из направлений юридического именно, по всему миру. Но мне хотелось быть рядом с заказчиками, быть ближе к рынку. Мне не хотелось управлять некими теоретическими конструктами или работать с презентациями.
Я – человек, которому нравится работать с рынком, с людьми. Осязаемый результат. И в тот момент я для себя сделала выбор: я хочу быть именно в России, работать здесь, но хочу попробовать себя в другом направлении, а именно бизнес. И когда я поняла, что хочу сменить именно свой домен - право, в котором я была, на что-то другое, я решила пробовать. А вдруг не получится? И это свойственный вопрос всем. Зачастую именно этот вопрос, который люди себе задают перед тем, чтобы начать что-то новое, спрашивают: а вдруг я не смогу? Я пришла к моему руководителю и сказала: я хочу развиваться. И хочу приносить больше пользы бизнесу. Я хотела бы заниматься одним из наших заказчиков и системно его развивать. Это был большой нефтехимический концерн. И я стала key account meneger, по сути, это сотрудник в компании, который занимается системным развитием заказчика, изучает его структуру управления, правильно ли мы работаем с этим заказчиком. Может, мы должны сделать что-то еще.
У меня этот опыт был очень успешный.
А. Сулхаева:
- Вы сначала протестили свои возможности на ключевом клиенте, как вы сможете развивать с ним отношения для того, чтобы понять, а могу ли я еще что-то дальше? Это была изначально продуманная стратегия?
С. Гербель:
- Да. Я решила попробовать в том направлении, где я ничего хуже не сделаю, потому что с этим заказчиком, как я на тот момент выяснила, можно было бы лучше работать. И есть куда развиваться. Хуже я не могла сделать. Дальше: я готова была к некоему фиаско, то есть, если бы не получилось, я сама себе показала, что да, ну, не получилось. Я сделала все, что могла, по крайней мере. И могла бы доказать окружающим, в том числе, своему руководителю, что я могу большего, нежели быть на этой конкретной позиции.
Это тест был успешен. Я доказала себе и окружающим, что могу достигать серьезного результата совершенно в другом направлении. И мне можно давать более серьезные задачи. И этот опыт дал мне уверенность в том, что я никого не подведу. И могу реализовывать в этой компании очень амбициозные проекты со своим набором умения и навыков. Плюс я прокачала определенные свои навыки. И поняла, что еще мне не достает, чтобы быть более успешной.
А. Сулхаева:
- После того, как вы успешно доказали, что можете большего, тогда, видимо, возник конкурс на должность генерального директора Siemens Healthineers? И на пути, насколько я знаю, к нынешней должности вам пришлось посоревноваться за нее, причем, с несколькими кандидатами-мужчинами. Как это было? И не смущало ли вас, что вы – единственная претендентка-женщина на данном этапе.
С. Гербель:
- Все правильно хронологически, но чего вы не знаете – до того, как я стала самовыдвиженцем на эту позицию, я уже пробовала проактивно перейти в медицину на бизнес-позицию. Но мне отказали. Да. Я уже проделала этот путь, направила свое резюме руководителю. Он послушал меня, но отказал мне.
А. Сулхаева:
- Это было в рамках одной корпорации?
С. Гербель:
- Да. Но я не успокоилась. И вот, в том числе, может залогом успеха – терпение и упорство. Я не расстроилась, я решила, что для этого конкретного руководителя, может, я недостаточно убедительно рассказала, что я могу. Может, он консервативный излишне, не готов к пробам. И не стала ставить крест на своей мечте. Решила пробовать еще.
Вторая моя попытка увенчалась успехом. Я подошла, попросила, чтобы меня рассмотрели одним из кандидатов. И там было несколько человек – мужчины, в том числе, из медицины. И в том числе технически подкованные. И я вот – не стандартный вариант, юрист, женщина, не из медицины. Но вот мой нынешний руководитель оказался смелым человеком. Ну, как смелым? Смелым, но который взвешивает свое решение. Он его принимал не один. Он созвал целую команду людей, которые меня опрашивали наряду с другими кандидатами. Он командно принимал это решение. Там были разные люди из разных направлений. И я прошла несколько интервью с этими людьми, с ним тоже. И они коллективно приняли решение, что я идеально подхожу на эту позицию при всех плюсах-минусах, которые у меня есть, как и у других кандидатов.
А. Сулхаева:
- Как вы думаете, почему? Вы пришли из другой сферы в это направление. Но что-то же сыграло свою решающую роль.
С. Гербель:
- Я сейчас буду предполагать, потому что сложно забраться в голову к человеку, который принял решение. Я полагаю, что этот выбор был сделан потому, что у меня была сильная мотивация, я просила, говорила о том, что хочу эту позицию. Я сделаю все для того, чтобы показать успех. И я уверена, что этот успех будет. Видимо, эта эмоциональная уверенность в том, что я способна этого достичь, она передается.
Далее – мой опыт прошлый. Он учитывался. Я работала key account meneger для нефтехимического концерна, у которого есть много заводов на территории Российской Федерации и не только. И это очень сложно – развивать бизнес такого рода account, потому что нефтехимия – это сложный технологический процесс, а я вроде юрист. Разобралась ведь в пиролизе и остальных технологических цепочках? И это убедило мужчин в том, что если у меня есть мотивация, цель, я могу разбираться, в том числе, в технических вопросах, если это необходимо.
Виден был конкретный и объективный результат, что я развила бизнес от одного оборота до другого. И что еще? Россия и Центральная Азия – не простой регион. Очень много изменений и с точки зрения политической, давления санкций, волатильности рубля. В том числе, у нас сложное регулирование. Юридическая подкованность необходима. Если я знаю, как в сложных экономических, политических и юридических рамках достигать успеха и результата в одной сфере, то я смогу и в другой сфере.
Зачастую для иностранных компаний очень сложно развивать бизнес в России, потому что не всегда есть понимание, как это работает. И надо знать, как сделать так, чтобы не нарушить закон, но при этом достичь результата. И эта уверенность у меня есть, потому что я много лет работаю в этой сфере, знаю, что такое наши регуляторы, их надо уважать, соблюдать требования. И что даже в рамках российского законодательства, которое очень строгое, но работающее, можно достигать результата. Просто нужно знать, как это делать. И действовать согласно определенным алгоритмам.
Для них это было очень важно, потому что в этой сложной ситуации у них есть человек, который знает, как стоять у штурвала. И бизнес будет идти.
А. Сулхаева:
- В этом был один из ваших козырей. А тяжело приходилось первое время в роли генерального директора? Как перестраивали свое мышление от законов, нормативных актов к тому, что для того, чтобы развивать бизнес, нужны связи, за экономикой следить, человеческий капитал – выстраивать отношения с сотрудниками.
С. Гербель:
- Анжелика, это было, пожалуй, самое сложное. Вы один, без команды не можете достигнуть хороших результатов. И для того, чтобы команда в вас поверила, вам нужно убедить ее в том, что вы знаете, куда вы идете, знаете цели и знаете, в том числе, как достичь этих целей. И вы верите людям. Если вы верите людям, люди верят вам. Для того, чтобы достигнуть этого уровня доверия с сотрудниками, нужно проделать очень много шагов. И в том числе, работать над собой.
Я рассказала о себе. Я сделала презентацию, в которой рассказала, где я выросла, какая моя семья. Неким образом я раскрылась перед людьми, сказала, что вот она, я, не надо ничего додумывать. И если у вас есть какие-то вопросы, спросите меня. Я вам расскажу. Вы делаете шаг навстречу, доверяете.
Дальше вы начинаете выстраивать диалог с людьми. Помогаете им с решением тех сложных задач, которые у них стоят и которые им не получается решить. Вместе с ними. Вы не просто требуете от них результата. Если какая-то задача не решается, не всегда это связано с тем, что человек не может это сделать. Может быть много факторов. И каждый раз, когда вы делаете погружение в какую-то проблему, вместе с людьми решаете ее, вы зарабатываете доверие. Люди видят, что вы работаете, что вы не верхогляд или человек, которому важно только статус, он только отдает приказы. Вы – такой же как он, которому важен результат. И вы вместе достигаете каких-то целей.
Такое погружение в проблематику, работа вместе с сотрудниками над конкретными задачами помогает добиться доверия.
И важны регулярные встречи с сотрудниками. Они не должны быть встречами, что вы вызвали в кабинет, вам дают отчет. Это никому не помогает. Люди могут по-разному вам представить информацию. Если вы хотите увидеть все в позитиве, вам и дадут все в позитиве. А вам, как руководителю, надо знать все с точки зрения негатива и проблем. Только тогда, когда сотрудники вам доверяют, рассказывают о проблемах, вы сможете вместе эти проблемы решать. И не будет ситуации, когда что-то скрыли, дабы не говорить вам о проблемах, а потом будет катастрофа.
Регулярные встречи с сотрудниками в виде разных мероприятий. Это может общее собрание, где вы говорите о тех вещах, которые интересуют всех. Вы же не можете говорить на триста пятьдесят человек о темах, которые интересуют отдельный департамент или отельного человека. Да, вы можете сказать что-то в формате общих собраний. Не все люди готовы задать вам вопросы, которые из беспокоят в таком формате. Многие боятся задавать вопросы. Думают, что они на сцене говорят одно, а думают другое. Есть такой стереотип мышления. И чтобы развеять этот стереотип, вам нужны другие встречи.
У нас есть неформальные завтраки. Мы собираемся с определенными департаментами вместе с финансовым директором. И вот за жизнь говорим. Люди рассказывают о себе, что они умеют, какие у них хобби. И мы иногда удивляемся зачастую, какие у нас интересные сотрудники, сколько они всего знают.
У нас есть мероприятия командообразующие. Мы либо вместе готовим, делаем кулинарные вечера. Мы ездим на природу. Очень важно с людьми общаться и тет-а-тет, когда у них есть сложная ситуация. Если вы видите, что происходит что-то не так в отделе, допустим, текучка, люди уходят, вы встречаетесь и обсуждаете. И у вас идет откровенный диалог, насколько это возможно. Все зависит от того, сколько вы в это инвестируете. В людей. И для меня люди очень важны. Я считаю, что люди – это залог успеха. Если у вас сильная команда, вы можете невозможное.
Возвращаясь к вашему вопросу. Мне была очень важна команда и их доверие ко мне. А доверие не возникает за два-три дня, его нужно заработать. Его очень сложно заработать и очень легко потерять.
А. Сулхаева:
- Сколько времени у вас ушло, чтобы выстроить такие доверительные отношения с коллективом?
С. Гербель:
- Полагаю, что около года. Кто-то меня знал раньше по моей работе, по помощи, которую я оказывала раньше в качестве руководителя юридического департамента, кто-то впервые увидел меня, познакомился. И полагаю, год, чтобы команда поняла, кто я. Действительно ли я держу слово, то, что говорю, соответствует тому, что я делаю. Это важно. Люди сначала слышат. И были такие, которые говорили, мы посмотрим, как вы работаете. Я всегда говорила таким людям: если вы со мной плывете в одной лодке, не надо сушить весла. Мы гребем вместе.
А. Сулхаева:
- Это из такой команды, которая лет двадцать работает в компании, не готова к переменам. И все через некий скепсис.
С. Гербель:
- Всегда есть такие люди в коллективе. Это нормально. Которые пережили многих руководителей. И говорят, мы посмотрим, как вы справитесь. Много вас таких было!
А. Сулхаева:
- Давайте к теме гендерного баланса. У нас говорят, что женщине в России сложнее сделать карьеру, нежели мужчине. Много разных факторов, стеклянных потолков. Кстати, много того, что мы сами себе придумываем.
Ощущается ли эта гендерная разница в международных компаниях?
С. Гербель:
- Я бы хотела сказать, что в России гендерный баланс хороший. Даже очень. Все познается в сравнении. Если вы посмотрите на Европу, вы поймете, что у нас очень даже все хорошо. И в России, и конкретно в нашей компании. Мы же себя сравниваем с другими странами мира. У нас 50 на 60, все меняется, но, по-моему, даже 60% женщин работает на руководящих позициях. У нас где-то одинаковое соотношение. И если мы посмотрим ретроспективно, то мы увидим, что у нас после революции быстро открылись садики, куда мы могли отдавать детишек. И у нас женщина быстро по соотношению с другими странами выходит после родов и работает. Это норма у нас. А в Европе, например, не везде так было. И в многих странах до сих пор женщины сидят дома и не работают. И даже просят разрешения у супругов, чтобы пойти на работу. У нас все хорошо с точки зрения гендерного равенства.
А. Сулхаева:
- Может, неправдивые случаи, существует на Западе практика, что декретный отпуск берет не женщина, а мужчина, чтобы женщина могла продолжать строить карьеру. У нас это большая редкость. Во-вторых, такой длительный декретный отпуск, как сейчас, полтора года быть в декрете – норма, некоторые до трех лет. Я не осуждаю, это выбор каждой женщины. Мне кажется, что такой практики на Западе нет. Или она реже встречается.
С. Гербель:
- Можно посмотреть с точки зрения статистики. У нас больше работающих женщин, чем за границей. Этот срез существует. А вот с точки зрения того, что вы сказали – такой отдельный аспект, что мужчины сидят в декрете, женщина работает, да, в Европе это чаще случается. Почему? У нас немного другая ментальность. У нас есть стереотип, что женщина должна больше времени проводить с детьми, с семьей. И если женщина работает или рано выходит из декрета, значит, она плохая мать.
В Европе они подходят с точки зрения цифр. Они считают, что вот у нас доход в семье. Я зарабатываю столько, ты – столько. Если женщина зарабатывает больше, то для семьи лучше, что она работает. Практичный подход.
А. Сулхаева:
- Без наших ролевых моделей.
С. Гербель:
- Да. Они очень сухо, они считают, а мы вот как-то редко считаем. Ну, у нас редко бывает ситуация, когда женщина больше зарабатывает, чем мужчина. Мужчины, наверное, не очень к этому и готовы, как это женщина будет больше зарабатывать? Это же такой риск! Она будет в чем-то успешнее! На самом деле, это не очень хорошо, потому что это говорит о некоем комплексе мужчины. Если женщина его в чем-то успешнее. Если два человека друг друга любят, принимают друг друга такими, какие они есть, здесь неважно, кто и сколько зарабатывает.
А. Сулхаева:
- Абсолютно. Да. Конечно, распространенный комплекс всех мужчин – что-то из сферы «купит сама себе лабутены, на них уйдет».
С. Гербель:
- Это страх.
А. Сулхаева:
- И неуверенность.
С. Гербель:
- Это обобщение. То же самое мы можем сказать, что все немцы педантичны и пунктуальны. Это не так. Они все разные.
А. Сулхаева:
- Что вы натворили! Испортили такой стереотип!
С. Гербель:
- И есть другие мужчины, которые не боятся, что их женщины успешны. И гордятся, что у них такие женщины.
А. Сулхаева:
- И меня очень радует, что больше таких мужчин появляется в современной реальности. Это вселяет надежду, что у нашего общества есть хорошее будущее.
Этот же вопрос – сложнее ли женщине делать карьеру в России или нет, мы задали жителям Москвы в регулярной рубрике нашей программы «Радиодозор». Послушаем.
Опрос:
- Нет, не сложно. Если есть желание работать и двигать свою карьеру, ради бога. Нужны знания и опыт. Высшее образование, желание учиться всегда.
- Кто лучший начальник – женщина или мужчина?
- Я предпочитаю мужчин.
- Менее истеричны?
- Наверное, да.
- Что нужно женщине, чтобы сделать карьеру в международной компании?
- Время.
- А знание языка?
- Конечно.
- Скольких?
- Двух-трех.
- Русского и английского хватит?
- Нет. Еще надо.
- Женщине в России сложно строить карьеру?
- Сложно.
- Почему?
- Зарплату меньше предлагают. Мужчин больше воспринимают на работе. Особенно на руководящих должностях.
- Все ли возможности у российских женщин по сравнению с американскими и европейскими?
- Нет. Думаю, что в Европе больше возможностей. Там, например, зарплаты более честно распределяются между двумя полами. У меня есть много знакомых именно с такой ситуацией, которые на одной и той же должности, есть разница в зарплате.
- В России все вполне себе возможно. Тому есть масса примеров. Даже среди моих знакомых девчонок. Многие занимают хорошие должности, получают хорошую зарплату, растут. А если сравнивать с Западом, все думают, что там намазано маслом. Я жила на Западе. И там, например, очень большая конкуренция. У нас страна развивающаяся в э том плане, молодая и динамичная. И при желании все возможно.
- Я считаю, что здесь лучше. Я патриот своей страны!
- А что нужно женщине для того, чтобы сделать карьеру?
- Сначала мозги, обучение.
- А дети мешают карьере?
- Безусловно.
- Либо дети, либо карьера?
- Конечно.
- Я думаю, что сложнее. Потому что работу сейчас, в принципе, сложно найти, особенно молодому поколению, которое получило высшее образование. И не знают, куда податься. Везде требуют опыт. Как нам взять опыт, если мы только закончили институты?
- Что нужно женщине для того, чтобы сделать карьеру? Например, в международной компании? Состояться?
- Наличие диплома и либо связи.
- Сколько связей нужно, чтобы построить карьеру?
- Это я не знаю. Я пока не сталкивалась с этим.
- Что нужно, чтобы построить карьеру?
- Нужно работать надо собой. Само реализовываться, развиваться, завести полезные знакомства, которые тоже могут поспособствовать.
- Это так называется – завести полезные знакомства? Связи?
- Да, связи.
- Насколько они помогают в развитии карьеры?
- Я не знаю. Не могу ответить на этот вопрос, потому что у меня нет таких связей.
А. Сулхаева:
- Ну, вот такие мнения у жительниц столицы. Разделились. Согласны в чем-то с нашими слушательницами?
С. Гербель:
- Я согласна с тем, что при желании и при трудолюбии вы можете достичь всего. Даже стать в какой-то стране президентом, если такую цель перед собой поставите. Что касается зарплат, надо обращаться к статистике здесь. Потому что на ощущениях здесь нельзя как-то ориентироваться. С точки зрения статистики, в мире такая, действительно, существует тенденция, что зачастую мужчинам платят больше, а женщинам – меньше. Но здесь, скорее, это не с точки зрения справедливости, а с точки зрения того, что мужчины более требовательны и более, я бы сказала, такие приходят чаще без какой-либо задней мысли и просят больше. Авось получится больше. Женщины в этом плане, это мое наблюдение, более сдержанны в своих аппетитах финансовых. И зачастую ожидают, что эта справедливость мировая как бы сама по себе существует.
Здесь надо сказать, что нужно обязательно говорить, в том числе и о зарплате. В иностранных компаниях существует определенная градация, которая относится к определенному уровню позиций, где, действительно, этот баланс соблюдается. Здесь речь идет не о гендерном предпочтении, а здесь позиция определяет зарплату.
А. Сулхаева:
- Не важно, мужчина, женщина. Если это топ-позиция, то будет равная зарплата.
С. Гербель:
- Совершенно верно. Но там есть, конечно же, вилка. Если вы начинающий, и потом дальше вы двигаетесь в зависимости от проработанного количества времени.
Возвращаясь к вопросу относительно, насколько сложно или легко, это субъективный параметр. Я полагаю, что возможно и в России, и за границей, более того, наверное, в некоторых международных компаниях даже проще, чем в России это сделать, потому что там сейчас есть некое даже квотирование для женщин, потому что у нас, например, хорошее соотношение гендерное, в России, а в Германии ищут женщин. Потому что у них многие просто не работают, у них не так много женщин, которые действительно посвящают себя работе и самореализуются. И это очень сложно – найти женщину, которая готова на себя взвалить еще и ответственный пост.
А. Сулхаева:
- Удивили.
С. Гербель:
- Их сложно найти. Иногда женщин даже приходится уговаривать. Я на своей практике тоже встречала часто случаи, когда я вижу – человек может больше, я предлагаю, а женщина говорит: ой, я не могу, это такая ответственная задача, я не справлюсь. А я-то знаю, что она справится. А она говорит: нет. И очень часто женщины просто говорят: нет.
А. Сулхаева:
- Пасуют. Страх неуверенности. Нет, наверное, страх неудачи. А вдруг я не справлюсь, подведу. Женщины очень ответственно относятся к таким ситуациям. Вы – самовыдвиженец. Сама открыто заявила о том, что хочу подняться выше, готова быть руководителем. Что на самом деле для нашей страны, наверное, необычно. Почему так получается, что, как мне кажется, на Западе люди более уверенно выдвигают себя на какие-то руководящие посты, на повышение, а у нас, условно, человек будет сидеть, молчать, понимать, что он уже, как Новосельцев, вырос из этих штанишек, но не скажет, потому что ему кажется, что та самая вселенская справедливость должна сама его найти?
С. Гербель:
- Это субъективно вы сейчас сказали. Объективно не знаем, так ли это. У нас есть люди, которые могут самовыдвигаться. Я тому пример. Это, действительно, происходит не так часто, как хотелось бы. Потому что у нас не любят так называемых выскочек. Сиди тише.
А. Сулхаева:
- Тише едешь – дальше будешь.
С. Гербель:
- Да, вот эти поговорки, пословицы, что авось пронесет, если ты не высовываешься. Я считаю, что это не вопрос за рубежом или у нас, это вопрос конкретного человека. Есть люди, которые любят, чтобы было стабильно, комфортно. А есть люди, которые хотят перемен, хотят расти, хотят меняться.
А. Сулхаева:
- Иногда хочет, но не говорит. Будет обижаться лет десять, что не доверяют ответственную должность, а никто и не знает, что он может.
С. Гербель:
- Мы зачастую сами себя уговариваем, что кто-то не прав, кто-то виноват в том, что мы не успешны. Уговаривая себя, что на самом деле это не я. Мы очень часто можем находить обоснование наших неудач или неуспешности в том, что кто-то что-то не сделал, забывая посмотреть на себя самого и сказать: по-хорошему, я недоработал, я мог бы получше работать. То есть мы не анализируем себя, что я сделал недостаточно, а мы говорим: о, это он, потому что у него связи. Или: это он сделал, потому что он вовремя подсуетился, оказался в нужном месте в нужное время. А вот чтобы сказать: я не осмелился сказать, что я хочу, я готов попробовать. Мне просто было страшно. Вот с этим проблема. И с этим нужно работать.
А. Сулхаева:
- А есть у вас методы, как преодолевать какую-то неуверенность внутреннюю, которая на самом деле многим – и женщинам, и мужчинам – присуща, нее только в нашей стране, а в принципе человечеству. Мы ведь часто в себе сомневаемся, когда кто-то уже выдвинулся, а ты понимаешь, что ты ничуть не хуже, у тебя те же компетенции. Но вот спасовал. Как с этим бороться? Как с собой работать? Есть лайфхаки?
С. Гербель:
- Надо принять себя и честно с собой поговорить. Странно звучит, конечно.
А. Сулхаева:
- Я постоянно с собой разговариваю. Прошу меня не записывать в сумасшедшие.
С. Гербель:
- И признаться, в чем ты силен, в чем – нет. Чего ты боишься. Я всегда так с собой делаю – говорю. Начинаю волноваться по поводу какой-то ситуации. Начинается какой-то мандраж: а вдруг не получится. А думаю: а чего я боюсь? Я пытаюсь эти страхи свои, на них посветить лампой. Как в темной комнате на них свечу лампой и говорю: хорошо, предположим, случится самое страшное. Что я буду делать? И вот, когда я додумаю до конца, что я буду делать, вот тогда мне становится легко. Потому что у меня уже есть план А. Я еще потом подумаю: есть еще план Б. Если у меня есть план А и план Б, тогда я могу рискнуть. И тогда уже не страшно.
А. Сулхаева:
- Все отходные пути проработаны.
С. Гербель:
- Если мы вернемся к тому, что вы спрашивали про мужчин, почему у нас мужчины зачастую не хотят быть с сильной успешной женщиной. Я параллельно нашему разговору думала: а что же можно с этим делать? Знаете, на что я натолкнулась? На то, что мы же с вами воспитываем этих мужчин. И это многие женщины забывают, что наши мужчины вокруг нас – это, по сути, результат нашей с вами работы воспитательной. Мы зачастую их воспитываем именно такими. Вопрос – как получается, что у нас вот такие мужчины, которые почему-то боятся чего-то и боятся рядом с собой видеть таких успешных женщин. так что вопрос воспитания тут очень важен.
А. Сулхаева:
- И зависит от нас в первую очередь, что мы будем вкладывать в голову этого будущего мужчины. Абсолютно соглашусь. Но если возвращаться к теме того, почему некоторые люди идут вперед и выдвигают себя, а некоторые пасуют, то мне кажется, что тут помимо борьбы с собственной неуверенностью важно еще, чтобы в компании, в которой вы работаете, были созданы такие условия, равные для всех, чтобы любой человек мог себя проще проявить. Какие правила, возможно, действуют в вашей компании для того, чтобы как раз все сотрудники имели равные возможности для корпоративного роста?
С. Гербель:
- У нас есть очень много разных программ, которые помогают людям не пасовать в какой-то ситуации, не бояться, а вовремя говорить о том, что человек готов и хочет развиваться. Во-первых, у нас есть системные образовательные программы, которые мы постоянно развиваем. Собираем отклики от сотрудников, что работает, что не работает, во что они не верят. И модифицируем эти программы. Причем мы говорим об этом не только на больших площадках, а об этом говорят сами руководители сотрудника. Говоря, что подход – вот я такой замечательный, крутите меня, вертите меня, развивайте меня, - он неправильный. Потому что результат вашего развития – это, прежде всего, ваша работа. Работодатель предоставляет возможности для роста, для развития самые разные. Но ваша задача – развиваться развить определенные компетенции, заявить о том, что вы готовы занять определенную позицию, и попросить о помощи, если вам она необходима.
Сотрудник сам определяет свой рост. Ему самому нужно определиться, куда он готов развиваться. И сказать об этом активно. И дальше уже задача в том числе руководителя в диалоге с сотрудником сказать, допустим: я вижу это несколько иначе, у вас нет таких компетенций, вам необходимо их разработать. Пожалуйста, тренинги соответствующие, образовательные программы. Или же руководитель говорит: вы хотите занять руководящую позицию, но я вижу, что вы специалист, вы тот человек, который сложно работает с людьми, хотя, может быть, у вас есть амбиции на руководящую позицию, но вы не умеете коммуницировать с людьми.
И здесь надо правильно подобрать слова, чтобы человек не закрылся и не обиделся, а чтобы он, действительно, почувствовал, что вы говорите, вы, по сути, доверяете ему и пытаетесь ему помочь. Если вы пойдете в сторону развития как руководитель, это будет тяжело и вам, и сотрудникам. Поскольку вы любите работать с цифрами, вы работаете только с документами, вы практически не коммуницируете с людьми. А если вы не коммуницируете с людьми, то вам будет сложно как руководителю. Потому что руководитель – это тот человек, который лидер для людей, который их мотивирует, который с ними разговаривает, который их готов слушать. У руководителя должен быть фокус на коммуникативные навыки.
Сотрудник говорит о своем намерении развиваться. Дальше руководитель должен помочь ему развиться и помочь выбрать то направление, где этот человек будет наиболее успешным. Не бывает единого лекала. Тут нужно смотреть на конкретную ситуацию. Если у человека нет определенных навыков, можно дать ему ментора. У нас есть такая программа «Менторшип». Человек, если хочет нарастить какие-то компетенции, перейти на другой уровень, в горизонтали поменять полностью работу, из одной страны в другую, он может выбрать ментора и с ним проговорить какие-то моменты. И наметить свой конкретный путь. И ментор ему потом помогает решать сложные задачи совместно. Такой брейнсторминг, обсуждение ситуации, чтобы найти наиболее хороший путь для сотрудника.
Кроме того, мы входим в одну очень интересную организацию, которая развивает в том числе женщин. Siemens Healthineers является участником или членом The Healthcare Businesswomens Association. Это мировая организация, в которой в том числе решаются вопросы о развитии женщин в бизнесе. С точки зрения российского Siemens Healthineers, у нас здесь очень хорошая ситуация. Более того, мы делимся даже нашими знаниями в этой сфере, как так получилось, что у нас такой хороший гендерный баланс с другими странами. Мы активно участвуем в этой ассоциации для того, чтобы помогать женщинам во всем мире развивать именно компетенции в том плане, как развиваться в международных компаниях. Как активно продвигать себя, если есть желание в самореализации, если есть желание в развитии, если есть желание взять на себя больше.
А. Сулхаева:
- Если возвращаться к теме, как правильно управлять сотрудниками, чтобы они чувствовали доверие и чувствовали, что они могут в компании выдвинуть себя на какие-то более высокие позиции. Вы, когда об этом рассказывали, там было очень много от эмоционального интеллекта, от эмоционального стиля, мягкой силы, которую приписывают всем руководителям-женщинам. Вы как считаете, ваш стиль управления больше женский или универсальный?
С. Гербель:
- Женщинам-руководителям зачастую присуще именно достижение цели не путем приказов, а путем объяснения того, почему это важно. Я апеллирую к тому, как бы я себя повела в ситуации. Если бы мне приказали, у меня было бы противоборство, скорее всего. У мужчин, скорее всего, по-другому все-таки. У них есть такой момент статусности. И момент вертикали очень выраженный. Если он начальник, он сказал, я это делаю. Женщина, мне кажется, более горизонтальна в этом плане. Нас можно мотивировать исключительно чем-то рациональным или тем, что нас тоже воодушевляет, мотивирует. И я тоже так пытаюсь с людьми общаться. Я объясняю, почему это важно для человека, для нашей компании. Почему я взялась за этот конкретный проект, что из этого получится.
Когда ты рассказываешь, что легло в основу этого конкретного решения, почему так важно туда прийти, тогда люди идут за тобой и понимают, что в этом есть рациональное зерно. Это очень позитивно с точки зрения той цели, которую мы перед собой ставим. Это инвестирование времени в общение с сотрудником, с человеком, умение донести сложную идею, чтобы человек загорелся и тоже захотел это сделать, вот это то, что делают женщины чаще, чем мужчины.
Хотя есть женщины, которые таскают других за волосы. Я таких тоже знаю. Обычно они через какое-то время быстро отсеиваются обществом и компаниями. Потому что, если такое происходит, женщины более эмоциональные, чем мужчины, есть такая точка зрения что женщина не может быть судьей, потому что она эмоциональная, она может принять решение на основе не объективных фактов, а на основе своих эмоций. Но я полагаю, что если мы предположим, что мы говорим о людях, которые не руководствуются эмоциями, а пытаются сбалансированно подойти к принятию решений, когда человек, когда женщина смотрит на все факты, пытается найти единственный правильный вариант, не одна, а привлекая всех остальных, чтобы это было наиболее взвешенное решение, без каких-то перекосов, тогда это тот подход, о котором мы говорим.
Сбалансированный, взвешенный, учесть все мнения, посмотреть со всех сторон. Я бы сказала, что у женщин такое есть. Но и у мужчин такое есть. Мне все-таки претит это разделение женское-мужское. Потому что мужчины тоже такие есть, которые… Я таких тоже встречала. Я встречала и таких, и таких.
А. Сулхаева:
- Правда ли, что по правилам вашей компании, каждый год вам необходимо представить руководству двух сменщиков? Я прочитала это в одном из ваших интервью. Насколько это сложно психологически – готовить людей, которые потенциально через какое-то время могут сесть в ваше кресло?
С. Гербель:
- Это очень сложно. Первый раз, когда меня попросили это сделать, я прямо чувствовала, как вот эти новые нейронные связи формируются в моей голове, прорываются сквозь мозг. Как это так, я же еще работаю, меня что, хотят заменить? Я что-то не так делаю?
А. Сулхаева:
- Вас изначально не предупреждали, что будет такая практика? Это уже потом поставили в известность, что раз в году мы так делаем?
С. Гербель:
- Компания постоянно меняется. Появляются новые требования. Или правила. И в том числе, когда в компании происходит, допустим, я сейчас предполагаю, в любой компании какая-то ситуация, когда руководитель уходит, и нет замены, срочно ищут замену. Это же проблема. Потому что люди находятся в неопределенности. А кто будет следующий?
А. Сулхаева:
- Бизнес-процессы останавливаются.
С. Гербель:
- В компании не должно быть кризисных ситуаций. Для того, чтобы не было кризисных ситуаций, существует вот такой план, что каждый руководитель должен подготовить себе преемника. Когда я над этим подумала, я поняла, что это же совершенно правильно. Как это так, что я за руководитель, если я столько времени работаю в этой компании, я формирую команду, я стараюсь, чтобы команда была успешной, чтобы компания была успешной. И вдруг в какой-то момент, предположим, что-то со мной случается. И что, после меня теперь кто-то придет и снова с нуля начнет это делать? Это же просто печально, что мое детище, то, что я создала, просто рухнет.
А. Сулхаева:
- А нет ли такого элемента – естественного инстинкта самосохранения, когда готовите таких людей, что вот… А это какой-то сильно яркий кандидат. Еще как подвинет меня, придержим его подальше. И какого-нибудь послабее выставим вперед нет?
С. Гербель:
- Вы прямо в точку. Потому что я для себя в какой-то момент сделала выбор, что я так никогда делать не буду. Потому что у меня были руководители, я их наблюдала много лет, которые так делали. Они оставляли после себя выжженную пустыню. Он или она – единственная замечательная, звезда, а все остальные – никакие. И это просто была целенаправленная политика – убирать всех, кто более-менее что-то из себя представляет. И после этого компания должна с колен вставать несколько лет, чтобы восстановить команду. Потому что с посредственностями люди не любят работать. Из этой компании люди уходят. Люди любят работать с сильными, успешными, целеустремленными, амбициозными, чтобы сложные задачи реализовывать.
Я для себя в какой-то момент, когда это наблюдала, думала: а как бы я действовала? Я хочу работать с яркими людьми, я хочу, чтобы они бросали мне вызовы. Чтобы я была в форме. Чтобы, может быть, держать марку рядом с такими людьми, которые тоже успешные и достойны того, чтобы занять мою позицию. Я должна тоже быть достойной. И я сделала выбор – я работаю с сильными людьми. Я хочу, чтобы моя компания была сильной. Чтобы после меня остался такой корабль, которые любые штормы преодолеет. Я работаю на то, чтобы команда была суперсильной.
А. Сулхаева:
- И это важно, это залог успеха.
С. Гербель:
- Возвращаясь к тому, что вы сказали, да, я над этим думала и договорилась с собой, что вокруг меня будут только сильные люди. Я таких буду отбирать. И мне не нужны слабые люди в команде.
А. Сулхаева:
- Восхищаюсь! Если переходить к вашей отраслевой именно теме, к теме медицины. Вы, по внутренним ощущениям, работаете именно в медицинской сфере или все-таки в технологической отрасли?
С. Гербель:
- Я полагаю, что я работаю в медицинской сфере, где технологии имеют огромное значение. Почему? Потому что наши заказчики, наши партнеры – это медицинские организации, это система здравоохранения, это пациент. Мы работаем для пациента. То есть конечный наш заказчик – это даже не врач, а это пациент. Потому что врач, любой специалист, который работает в сфере здравоохранения, он работает для пациента. Соответственно, для меня даже не клиника и не медицинский работник является заказчиком, а конечный потребитель медицинской услуги – пациент. Если пациенты будут довольны, когда каким-то образом соприкасаются с технологиями нашими или с оборудованием, то и наш заказчик, наша клиника, с которой мы работаем, или система здравоохранения тоже будут довольны, потому что конечный потребитель доволен.
А. Сулхаева:
- Год, который мы все пережили, был необычайно трудным для всех отраслей, но и для медиков, прежде всего. Как вы пережили, как ваша компания пережила этот год? Ваши сотрудники? Как вы поддерживали друг друга? Возможно, врачей или клиники, с которыми вы работаете?
С. Гербель:
- Необычайно сложный год с точки зрения работы. Для нас было сложно обеспечить беспрерывность работы нашей техники, нашего оборудования во всех регионах Российской Федерации и в Центральной Азии. Во-первых, это красные зоны, там высокая степень возможности заразиться для наших сервисных инженеров. Во-вторых, различные барьеры с точки зрения передвижения. Вы же знаете, у нас во всех округах были разные, в том числе локальные, требования по локдауну, по закрытости. И нам все время приходилось преодолевать вот эти требования.
Потому что у нас сервисные инженеры ездят по всей России. У нас, конечно, есть во всех федеральных округах свои филиалы, но там не все сервисные инженеры присутствуют конкретно под определенный вид оборудования. Соответственно, они постоянно находятся в передвижении из одного города в другой. И это было очень сложно. Несмотря на то, что у нас огромный штат инженеров, который может обеспечивать работу всего вида оборудования, но все эти процедуры с точки зрения согласования переездов, с точки зрения допуска в красные зоны, с точки зрения обеспечения безопасности наших сотрудников, и это тоже важно, чтобы у них жизнь, здоровье были в безопасности, - все эти костюмы, - это, по сути, было в самом начале сродни некой ситуации кризисной. Потому что нам нужно было собраться, не допустить панических настроений, сделать кризисный штаб и системно отрабатывать вопросы, которые появляются.
И беспрерывность работы клиник, беспрерывность работы медицинского оборудования. Потому что это был, в том числе, и залог борьбы с пандемией. Сложная была ситуация, конечно. Сейчас вспоминаю, прямо тяжело.
А. Сулхаева:
- За душу берет. Понимаю. В одном из ваших интервью я прочитала, что вы следуете правилу – каждый день пробовать три новых вещи. Осталось ли это до сих пор в силе? И какие три новых вещи вы попробовали сегодня?
С. Гербель:
- Я, конечно, следую этому правилу, уже неосознанно, я думаю. Я в себе выработала привычку пробовать. Потому что мы с каждым годом, у нас есть такая тенденция, быть в комфортной зоне, не пробовать ничего нового, а вдруг это опасно. Я в себе выработала привычку делать что-то новое уже неосознанно. Вот сегодня наш пример, мы с вами сидим, разговариваем. Я впервые у вас нахожусь в вашем офисе необычном, очень интересном, красивом. И впервые даю интервью с таком формате. Мне это очень нравится. Сегодня я попробовала в том числе еду необычную. Я никогда ее не пробовала ранее, а сегодня со странным именем киноа, я никогда не пробовала раньше этот продукт.
А. Сулхаева:
- С дебютом.
С. Гербель:
- Мне понравилось. Вкусно. Огурец напоминает чем-то. Что-то третьей? Третьей, наверное, еще предстоит сегодня.
А. Сулхаева:
- Какие цели ставите сейчас перед собой? Чего хочется добиваться дальше?
С. Гербель:
- Я очень хочу, чтобы у меня было больше времени для моего хобби. Это сложно выкроить в моем графике. И уже есть некие подвижки. У меня мало времени на хобби, к сожалению.
А. Сулхаева:
- Так расскажите, какое же хобби? Мы тогда со всей нашей многомиллионной аудиторией пожелаем вам в этом успеха.
С. Гербель:
- Я люблю петь. И у меня наконец-то появилась возможность снова начать индивидуально заниматься пением. Это просто для себя, не потому что я хочу где-то выступать. Плюс, когда у вас много сложных ситуаций, стрессы, у вас устают очень связки, и вам их нужно расслаблять. И пение помогает это делать.
А. Сулхаева:
- Шикарное занятие для такого нестандартного времяпровождения. Особенно когда ты руководишь огромной корпорацией в России и Центральной Азии. И отвлекаться на вокал, мне кажется, это очень правильное женское, с точки зрения наполнения энергией, занятие.
Напоследок, завершая нашу программу, хотела бы сообщить, что у нас есть такая постоянная рубрика, где наши гости дают советы нашим слушателям. Рубрика называется «Пять советов от гостьи». Я хочу попросить вас дать пять советов о том, что важно делать, учитывать, о чем важно помнить женщине, которая хочет делать карьеру в международном бизнесе?
С. Гербель:
- Итак, первое и самое важное – это принять себя. Нужно понять, какие у вас сильные стороны и слабые стороны. И бить в направлении сильных сторон. В том, в чем вы сильны, вас никто не победит. И в этом направлении нужно работать. В чем ваша изюминка, в чем ваша сила. Нужно это узнать.
Второе – это трудолюбие. Работать, работать и работать в этом направлении.
Третье – терпение. Не надо обращать внимание на неудачи, они будут. Нужно встать и дальше идти. И вы добьетесь своей цели.
Конечно же, иностранный язык. Один, я думаю, что его достаточно.
Дальше. Мне кажется, очень важное умение – это спрашивать с себя самой. То есть не ждать от кого-то чего-то, я понимать, что любые неудачи – это, прежде всего, ваша проблема, с которой вы должны работать. То есть вы должны соревноваться сами с собой. И знать, что вы сегодня лучше, чем вчера. Что вы сделали что-то, следующий шаг к победе. Вот, пожалуй, и все.
А. Сулхаева:
- Ну, тогда на этой жизнеутверждающей ноте будем прощаться. Светлана, спасибо, что пришли и поделились своим выдающимся опытом. Я уверена, что он будет крайне полезен нашим слушателям.