«Бренды должны показать новые правила игры»: Новикова о развитии компаний после коронакризиса

Д. Делинский:

— У меня в гостях Елизавета Новикова, пиар-директор компании McDonald’s. До того, как мы включили микрофоны, в закадровом разговоре у нас прозвучала мысль, что мы живые люди, и то выяснилось после кризиса.

Е. Новикова:

— Да, совершенно верно. Мне кажется, что такая новая идея, которая звучала на этом форуме в разных ракурсах. И для нашей компании мы использовали это в коммуникациях. Потому что мы поняли, что потребности людей в кризисе несколько по пирамиде Маслоу опускаются.

Потому что в первую очередь в пиковом этапе кризиса людям нужна определенность, безопасность и снятие определенной тревожности.

И на первом этапе кризиса мы посмотрели на наши сильные стороны в компании «Макдоналдс» поняли, что мы, в общем, про гигиену. И кто, как не мы? Потому что медики сейчас заняты, у них есть чем позаниматься сейчас, поэтому мы взяли на себя социальную функцию обучать людей мыть руки.

Это было задолго до того, как это стало трендом. Мы взяли на себя этот функционал, потому что, когда я приходила в «Макдоналдс», я стажировалась на предприятии, я работала…

Д. Делинский:

— Прямо в поле?

Е. Новикова:

— Прямо жарила котлеты, которые из натурального мяса, как выяснилось (наверное, для многих это будет открытием, потому что это вопрос, который мне все время задают, там действительно натуральное мясо, я могу вам сказать совершенно точно).

И я поняла, что работники «Макдоналдса» обязаны мыть руки по локоть, как хирурги. Кроме этого, у нас десятилетиями в ресторанах висят на кухне инструкции, которые потом разошлись в интернете, как мыть руки. Потому что это наша базовая ДНК.

Д. Делинский:

— Это до коронакризиса?

Е. Новикова:

— Да, конечно, это десятилетиями было так. И нас совершенно строжайшие правила гигиены, которые все сотрудники соблюдают. И мы поняли, что это наша базовая штука, которую мы должны сейчас донести миру.

Поэтому мы совершенно в разных коммуникациях это делали и учили в игровом формате, с билбордов на кинотеатре «Октябрь», учили в диджитал-бордах, как мыть руки, как это делать правильно, до того, как это стало трендом.

Это про какую-то базовую вещь – снятие тревожности, про рекомендации, когда бренд пытается успокоить массовое количество людей, сказать, что мы берем на себя ответственность, и мы знаем, как с этим быть.

Д. Делинский:

— Второй этап?

Е. Новикова:

— Тот самый, когда мы сели все на самоизоляцию, были жутко уставшие, подавленные, не понимали, сколько это продлится. Мы привыкли к некому кризису, но были уже настолько измотаны, что нам нужен был какой-то глоток свежего воздуха. Мы помним, что в Италии, например, на балконы выходили люди и били в сковородки в знак поддержки врачей…

Д. Делинский:

— Пели друг другу песни, чокались на расстоянии.

Е. Новикова:

— Да. В этот период кризиса бренды берут на себя поддерживающую, вдохновляющую функцию, дают надежду и дают опору какую-то психологическую. В нашем случае, например, в России мы поняли, что мы можем дать людям. Мы можем накормить тех, кто остался на улицах.

Это «скорая помощь», которая ездит по нашему городу в желании помочь. И наша огромная сеть из 600 «Макавто», где можно подъезжать на «скорой помощи», находится по всей территории России.

Поэтому мы должны просто взять и накормить их всех бесплатно. Потому что это единственное, что мы сейчас можем сделать. И мы, таким образом, вдохновляем наших же сотрудников, которые там работают и вынуждены каждый день на работу точно так же выходить, как и «скорая помощь».

И это, таким образом, объединяет людей, как мы это называем по-английски, on the front line, то есть на передовой, которые работают, чтобы все остальные оставались дома. То есть кто-то должен кормить «скорые», а кто-то должен лечить людей. И это некий такой объединяющий порыв, когда мы друг другу помогаем. Это то, что было в России.

Еще один прекрасный пример вдохновения и поддержки людей – это то, что «Макдоналдс» сделал в Австралии.

Это совершенно феноменальная история, когда в Австралии вообще все практически было закрыто, там работал, по-моему, только «Макавто» и даже не было на вынос или доставки еды ни из каких ресторанов, и редко какие супермаркеты работали, поэтому было очень важно в принципе населению предоставить какой-то вид продажи, точку продажи продуктов питания.

Поэтому «Макдоналдс» просто начал продавать молоко и хлеб в «Макавто». На этом, естественно, компания не делала никакой прибыли для себя просто потому, что это не специфика, и нет никаких проверенных поставщиков и пр., это просто способ поддержать людей, что, типа, ребята, мы здесь, рядом с вами.

Потому что «Макдоналдс» всегда рядом, мы все об этом знаем, что это самая быстрая и удобная история, где можно быстро и уверенно перекусить. Но тут ты понимаешь, что мы рядом не только в плане традиционных вещей, но и мы вас будем поддерживать, потому что мы понимаем, что конкретно сейчас вам нужно.

Д. Делинский:

— Более того, мы такие же, как вы, а вы такие же, как мы.

Е. Новикова:

— Совершенно верно.

Д. Делинский:

— Мы в одинаково трудной ситуации.

Е. Новикова:

— Совершенно верно. Я как пиарщик я с вами согласна.

Д. Делинский:

— Третий этап. Что потом наступило?

Е. Новикова:

— Третий этап. Появляется проблеск надежды, и мы все вдруг осознаем, что в принципе мы можем привыкнуть жить по-новому. И вот то, как это, жить по-новому, мы все, сидя дома на карантине, пока еще не знаем.

Поэтому каждая из организаций, брендов должен показать какие-то новые правила игры, как, собственно, мир будет функционировать по-новому.

В нашем случае, до того, как открылись двери всех ресторанов, мы поняли, что должны дать эту уверенность и правила игры, то, как будет работать индустрия общественного питания в период после пандемии, когда мы начнем постепенно открываться.

И мы показали (еще в закрытом формате) некий концепт ресторана, концепт предприятия, где будут соблюдены строжайшие меры безопасности, чтобы людям было не страшно вообще выходить на улицу.

Мы перешли к обслуживанию только за столиком. Представьте себе, в «Макдоналдсе» как бы появились официанты, чтобы люди не формировали очереди, и чтобы контролировать правильно все потоки посетителей, и делать это безопасно.

У нас появились пластиковые экраны везде, которые вы сейчас видите практически во всех заведениях, эти прекрасные стикеры о соблюдении дистанции. На самом деле мы были практически первыми, кто вот так широко и на всю страну ввел этот некий стандарт безопасного обслуживания в общепите. И это было еще до открытия.

То есть мы создали некий комфорт для людей, и мы об этом очень широко заявили, как пиарщики, во всех средствах массовой информации, чтобы, таким образом, подчеркнуть, что мы, ребята, готовы к вашему возврату в рестораны, мы знаем, что вы соскучились.

Мы тоже страшно по вас соскучились, но мы знаем, как сделать нашу встречу максимально безопасной.

Д. Делинский:

— Встреча состоялась.

Е. Новикова:

— Встреча состоялась, мы видим, что люди постепенно возвращаются. Они возвращаются пока небольшими компаниями, но компактными компаниями.

Мы видим, что, например, у нас в одном заказе появляется больше продуктов, потому что один человек приходит и покупает просто на большее количество людей, и не все стоят, например, у кассы.

То есть поведение потребителей некоторым образом изменилось. Мы за этим очень пристально следим. Мы по-прежнему смотрим внимательно на доставку, которая, безусловно, растет.

Также еще один тренд. Мы в компании называем это интеллигентно Delivery Kitchen, на самом деле в простонародье это называется «темной кухней» (dark kitchen). Это форматы, когда есть только кухня, которая работает только на доставку.

И это следующий формат развития общепита, который получил колоссальный толчок в пандемию. И те рестораны, которые работают без каких бы то ни было залов общих обслуживаний, это такой тренд.

Мы его открыли еще в начале этого года, до пандемии, один из таких ресторанов, который у нас в одном из спальных районов работает и обслуживает район, где большая плотность населения. Но мы понимаем, что это следующий тренд. Потому что большинство ресторанов вообще стали dark kitchen на пандемию в принципе.

Д. Делинский:

— Светлое будущее выглядит темным.

Е. Новикова:

— Да, это ровно то, почему в пиаре «Макдоналдс» предпочитает называть «темную кухню» delivery kitchen. Но на самом деле, в общем такая кухня не сильно отличается от той кухни, которую вы можете видеть, и она открытая, в любом «Макдоналдсе».

Там соблюдаются те же требования безопасности, точно так же распределены рабочие места и точно так же выглядят рабочие зоны. Поэтому здесь ничего секретного нет, кроме соуса для «Биг Мака».

Д. Делинский:

— Компания перешла коронакризис с потерями, без потерь? Я имею в виду персонал.

Е. Новикова:

— С персоналом у нас была совершенно четкая установка и понимание, что персонал – это наше всё, это базис нашего бизнеса. Поэтому в начале кризиса для своих сотрудников (и даже публично) мы взяли на себя обязательства, что не уволим ни одного человека из-за каких-то сокращений или закрытий.

Такого у нас и не случилось, и не случится. Потому что для нас комфорт наших сотрудников – это главная ценность, потому что мы на этом стоим.

Поэтому мы предлагали сотрудникам множество программ поддержки. Мы поднимали зарплату. Несмотря на то, что у нас случился отток потребителей, и это было не так просто, но, тем не менее, мы поднимали зарплату.

Мы создали специальный фонд (стабфонд мы его называем) для поддержки сотрудников, которые, например, оказались в определенной сложной ситуации. У нас был специальный комитет, который рассматривал сложные случаи, и специальным образом выделял деньги на решение этих случаев.

Мы договаривались с нашими партнерскими банками, чтобы нашим сотрудникам, которые одновременно являются добропорядочными плательщиками по ипотеки, чтобы им отсрочивали платежи и реструктурировали их, каким-то образом поддерживали их на тот момент, когда они, например, оказывались без постоянного заработка, чтобы специальные условия им предоставили. Потому что мы гарантируем, что как только мы вернемся к докризисным, скажем так, темпам работы, этот человек будет получать тот же самый уровень зарплаты, который он получал до этого.

Д. Делинский:

— Здесь, на Baltic, много говорили о социальной ответственности бизнеса. Вот один из примеров корпоративного несения добра человечеству.

Е. Новикова:

— Да, совершенно верно. Мы поняли в этот кризис, что люди стали еще более пристально смотреть за тем, как компании реагируют на кризис, и как они в этот момент… Ну, это как в семейных отношениях. Когда происходит кризис, если хочешь понять, кто с тобой живешь, разведись с ним.

Это как с кризисом и с компаниями. Сразу все очень сильно начали следить за тем, как компании реагируют, и что они делают, кроме того, чтобы поддержать свою собственную стабильность, насколько они заботятся на самом деле в такие трудные времена о своем потребителе и сотрудниках.

И это обнажает самую суть компании. Мы приняли очень много таких амбициозных, я бы сказала, непростых решений, чтобы проинвестировать дополнительно в какие—то социальные проекты. Потому что мы понимали, что «Макдоналдс» в России — это особый легендарный бренд, и на нас лежит особая ответственность в связи с этим.

Поэтому мы совершенно точно в ответе за эту пандемию, и мы должны сделать так, чтобы, во-первых, у нас было абсолютно безопасно, и чтобы люди, которые с нами каким бы то ни было образом соприкасаются, чувствовали себя защищенными, и чтобы они чувствовали заботу. И это была наша задача.

Мне кажется, мы в этом смысле смогли действительно эту задачу выполнить. И по сравнению с некоторыми другими брендами мы видим, насколько это нам помогло сейчас при восстановлении.