Наталья Попова: Для компании репутация не столько максимизация собственной выручки, а социально ценностные истории
- Доброе утро, уважаемые радиослушатели. В эфире программа «Репутация» и я, ее ведущий Антон Назаров. Мы говорим об институте репутации, о том, как он формируется в нашей стране и в мире, а так же о знаниях, умениях и навыках, которые пригодятся каждому. И сегодня у нас в гостях Наталья Попова, первый заместитель генерального директора компании «Иннопрактика», общественный омбудсмен в сфере защиты прав высокотехнологичных компаний-лидеров. Наталья Валерьевна, доброе утро.
- Доброе утро, Антон.
- Но сначала наша традиционная рубрика о том, что произошло на минувшей неделе в мире репутации.
- В эфире программа «Репутация» и я, ее ведущий, Антон Назаров. Сегодня у нас в гостях Наталья Попова, первый заместитель генерального директора компании «Иннопрактика», общественный омбудсмен в сфере защиты прав высокотехнологичных компаний-лидеров. Я думаю, что у большинства наших радиослушателей сразу возникает вопрос – что же это за «Иннопрактика» такая и что это за позиция омбудсмена, да еще в компании лидеров, да еще и высокотехнологичных? Я думаю, что этот ответ на этот вопрос и даст наша сегодняшняя программа. Но начнем мы ровно с того, а как появилась «Иннопрактика». Вот «Иннопрактика» - это же ведь целая группа компаний, которые включают в себя достаточно большое количество инновационных проектов в самых разных областях деятельности. Причем, во многих из этих областей вы неоднократно проявляли себя, выступали на различных публичных форумах, в том числе, Петербургском международном экономическом , на котором мы тоже с вами виделись в части, например, агробизнеса и других вариантов. Вот что это за компания, что это… можно ли это назвать институтом развития и какие проекты сейчас в портфеле?
- Антон, на самом деле, когда меня спрашивают, что такое компания «Иннопрактика», мне проще сказать, чем мы не занимаемся, чем перечислить все то, чем мы занимаемся. Потому что мы на рынке уже более 12 лет – в конце 2012 года мы создались. И на самом деле, вот если представить себе всю инновационную цепочку, то мы закрываем лакуны, как действительно вы правильно сказали, мы не государственный институт развития и мы закрываем вот на каждом этапе, на каждом переделе от непосредственной идеи до внедрения технологии в производство, вот все то, что выпадает, все то, что нужно какую-то сшивку обеспечить, чтобы вот технология бесперебойно развивалась и внедрялась в практику, вот мы подхватываем, мы делаем. Непосредственно на начальном этапе у нас есть различные акселерационные программы, хакатоны, олимпиады – то, где нужно сформировать идею. Затем у нас есть национальная ассоциация трансфера и технологий, где мы уже от такой стадии идеи переводим хотя бы в работающие прототипы. И на этой платформе Ассоциации трансфера и технологий мы собираем и институты, и научные коллективы, и непосредственно заказчиков, которые могут сформулировать предложения. Затем у нас в группе есть департамент НИОКР, то есть, мы делаем НИОКРы – это действительно разработки под заказ наших крупных корпораций, причем, абсолютно любых, здесь мы не привязываемся к какой-то определенной сфере. Это и нефтегаз, и биотех, и диптех – то есть, абсолютно любые сферы. Компании заказывают определенную НИОКРовскую разработку, мы подбираем научный коллектив. Это не обязательно, например, коллектив из МГУ, где непосредственно «Иннопрактика» базируется. Это могут быть разные научные коллективы из разных институтов. Мы вот такой НИОКР делаем. Затем у нас есть уже для более зрелых компаний инженеринговый центр – я, наверное, даже отдельно расскажу про инженеринг, потому что это тот момент, где дочкой на практике, изначально мы были в составе учредителей иженерингового центра, затем к нам присоединились еще 35 корпораций, но вот эта дочка – инженеринговый центр, она переросла своего создателя, «Иннопрактику», причем, в разы переросла. Потому что здесь делаются серьезные инженеринговые проекты под гарантированный спрос крупных игроков. Мы консолидируем спрос всех крупных игроков отрасли и под них доращиваем технологию. Вот, например, мы сейчас сделали ледостойкую платформу для Обской Губы, там каждое решение, каждая платформа, стоит 100 миллиардов рублей. Таких платформ 17 в серии и здесь мы перенесли на российскую базу все то, что раньше заказывалось в Южной Корее, в Китае, то есть, мы дорастили наших отечественных производителей – более 360 подрядчиков вот на эту платформу работает. И вот важный аспект – именно консолидация спроса. То есть, например, на этой же платформе, а это заказ «Газпрома», есть поворотные краны, которые импортозаместили краны Либхер для «Норникеля». Есть роторные турбины, утилизаторы, определенные газовые установки – то есть, все то, что может быть полезным не только «Газпрому», но и другим крупным игрокам в отрасли. И вот на эффекте масштаба мы делаем импортозамещение экономически целесообразным. То есть, чем больше рынок, тем ниже себестоимость. Вот на этом наш главный акцент – это инженеринговый центр.
Дальше по цепочке как раз мое омбудсменство, да. Я общественный омбудсмен по защите высокотехнологичных компаний лидеров и вот это уже такие среднекрупные компании, с капитализацией от 300 миллионов до 10 миллиардов, и это компании – драйверы импортозамещения. То есть, они работают на российском рынке, они работают на высококонкурентных зарубежных рынках и я, как омбудсмен, защищаю их права, я смотрю, в чем нужны доработки с точки зрения законодательства, каких-то покейсовых решений непосредственно для каждой компании. То есть, здесь мы вот такую стратегию прорабатываем. И вот получается, что по всей цепочке «Иннопрактика» работает – от идеи до непосредственного внедрения. И все это опоясывается, конечно, кадровыми программами, то есть, мы большое внимание уделяем нашим кадрам. Чтобы все это вдолгую работало, вся эта цепочка, обязательно она должна подпитываться кадрами. Вообще наш девиз – мы дарим инновациям крылья, поэтому кадры это наша основа. Ребята, которые обладают компетенциями, желанием работать на российском рынке, желанием сделать какие-то инновационные продукты – вот это все наш будущий костяк, это наш потенциал и мы с ними тоже очень активно работаем. Вот примерно так.
- Вот вы действительно очень много и успешно работаете над тем, чтобы по сути дела остановить утечку мозгов, в том числе, из России, но этой проблеме явно там не 10, не 20 и даже не 30 лет. Скажите, какими методами и инструментами, возможно, ценностями или чем-то еще, вот что в первую очередь там НR в голову не приходит, удается остановить этот отток. Особенно мы говорим, конечно же, о молодежи, которая чаще всего в силу возраста пытается найти себя в самых разных местах. А у вас это действительно получается. Вот как?
- Знаете, тут, наверное, отдельного какого-то решения нет, потому что понятно – здесь комплекс проблем. Здесь действительно нужно дать молодежи возможность развиться на российском рынке, нужно показать эту возможность. Нужно под конкретные предложения, например, работать в отрасли. Создать инфраструктуру, создать не только хорошую зарплату, но еще и нефинансовые способы мотивации. Но вот вы правильно сказали – ценности. То есть, на самом деле, очень многие решения принимаются людьми не на основе там какие-то финансовых мотиваторов, а на основе того, что они разделяют те ценности, которыми живет какая-то конкретная компания и страна в целом. И очень важно для молодежи, и действительно я эти слова подтверждаю не просто своими умозаключениями, а научными исследованиями – мы проводили научные исследования. Очень важна востребованность и чувство сопричастности с тем, что делается в отрасли, в компании, в стране. Приведу пример, который мы действительно сделали на базе научного исследования. Мы с 2014 года делаем проект «Ценностный атлас». То есть, мы собрали ценности по всем регионам России. То есть, что детей мотивирует, ну, молодежь, да. Детей – это я имею в виду все-таки это школьники старших классов, это учащиеся университетов, это те, кто думает о выборе будущей профессии.
- Ну, молодежь у нас с 14 лет, так что…
- Кстати, научная молодежь до 39.
- Вот тем более.
- Да. Ну, вот мы посмотрели срез, что их мотивирует, чем они живут и на самом деле палитра ценностей вызывает оптимизм, потому что ребята действительно обладают правильной палитрой ценностей, уважают старших, хотят приносить пользу, хотят работать на благо свое и страны. Но при этом у них абсолютно не простроен карьерный путь. То есть, у них вот есть какой-то совокупный набор ценностей, правильных ценностей, но они абсолютно не понимают, какими шагами они к этим ценностям придут. То есть, такой небольшой инфантилизм. И это, кстати, отличает вот нынешнее поколение от, например, моего поколения. То есть, делали вот такой разрез во времени. И дальше у нас была стадия так называемой интервенции, когда мы непосредственно в двух регионах проводили эксперименты – в Башкортостане и Воронеже. Это аграрные регионы. То есть, мы делали упор на аграрные вузы и школьников, которые, мы думаем, что в агроотрасли хотят работать. И мы туда приехали, наш десант, то есть, непосредственно те психологи, которые это исследование проводили, и вот в рамках этой интервенционной стадии они проработали со школьниками, дали им возможность в игровом формате почувствовать, чем живут работодатели, что такое эта отрасль, что такое вообще компания, в которой их родители, например, работают, да. То есть, молодежь, она же не понимает до деталей, что под собой имеет, вот что в основе непосредственно в основе отрасли, непосредственно работы компании. А мы в игровой форме дарим молодежи вот побыть в этой компании, прочувствовать на себе, что значит вот эта конкретная работа в агроотрасли. И получились сумасшедшие результаты. То есть, если до вот этой интервенционной стадии 70% школьников говорили, что по окончании учебы они хотят уехать из региона, то после вот этой стадии работы с ними 70%, то есть, прямо перевертыш, 70% школьников и младшекурсников сказали, что они хотят остаться, потому что они понимают, где они востребованы, как они будут приносить пользу, где их ждут. И это действительно классные результаты, потому что, ну, по сути, ничего не нужно делать, да. То есть, ни вкладывать деньги, ни… то есть, ничего нового не привносить. Просто показать уже имеющуюся возможность. То есть, вот этот мой спич вдохновенный он к тому, что не всегда все решается там большими затратами или там перестройкой полностью системы. Иногда достаточно просто простроить связку между работодателем и нынешним школьником или студентом, и показать ему возможности – а у нас их огромное количество в стране. И вот только благодаря тому, что он эти возможности увидит, школьник или студент принимает решение здесь остаться и работать в высокотехнологичной компании или создать какой-то свой проект. Главное – дать сопричастность и дать чувство востребованности.
- Ну и плюс реальный бесшовный, как сейчас модно говорить, переход из одной формации в другую. И тогда будет это действительно более плавно.
Наталья Попова, первый заместитель генерального директора компании «Иннопрактика» и общественный омбудсмен в сфере защиты прав и высокотехнологичных компаний лидеров у нас в эфире программы «Репутация» на радио «Комсомольская правда». Не переключайтесь, через пару минут мы продолжим.
- В эфире программа «Репутация» и я, ее ведущий, Антон Назаров. Мы говорим об институте репутации с Натальей Поповой, первым заместителем генерального директора компании «Иннопрактика» и общественным омбудсменом в сфере защиты прав высокотехнологичных компаний лидеров. Наталья, вот мы в первой части программы как раз коснулись тем, чем… что проще сказать, чем не занимается «Иннопрактика», да, но в целом, я думаю, нашим радиослушателям стало более понятно, какой масштабный такой мультипликативный синергетический эффект дает эта компания вообще всей нашей экономике, науке и т.д., а давайте поговорим сейчас немного о вашем омбудсменском статусе. Во-первых, этот сам по себе институт омбудсменов в нашей стране все-таки не настолько пророс корнями. Я думаю, не все хорошо понимают, чем занимается омбудсмен, тем более, общественный. То есть, это не какая-то государственная должность, а это ровно вот то, что вас избрали именно компании лидеры высокотехнологичной отрасли. Вот какие проблемы сейчас стоят перед бизнесом этого сегмента сегодня? Тем более, вы действительно, вот я подобрал хорошую вашу цитату очень, что «если мы хотим иметь не один Яндекс, а десять Яндексов, и не только в IT-сфере, но и в диптех и биотех, государству стоит делать ставку на сегмент быстро растущих технологических компаний - национальных чемпионов». Вот каким образом вообще вы отбираете эти технологичные компании для того, чтобы помогать им? Потому что понятно, что всем помочь невозможно, тем более, что такой одной красивой девушке. Конечно, понятно, что за вами там тоже достаточно большой коллектив стоит, тем не менее, это тоже требует достаточно больших усилий. А при этом это действительно работающий инструмент, который государству сегодня нужен. Вот что входит в ваши обязанности и каким образом вы действительно расставляете приоритеты?
- Ну, знаете, начну с конца. Как расставить приоритеты. Вот здесь, наверное, всегда это такая цивилизационная развилка – либо помогать слабым, либо помогать сильным, в зависимости от того, что мы хотим. Если помогать слабым, ну, вообще по этому пути развивается всегда вообще вся цивилизация. Она на этом основана, да, что вот мы помогаем слабым, подтягиваем их до уровня ну хотя бы середничков, да, и вот так всем скопом идем.
- Ну, это социальная роль такая.
- Социальная роль, да. А если мы хотим говорить о каких-то прорывах, тем более, сейчас очень непростой момент для страны, когда нужно импортозамещать огромное количество технологий и говорить не только об импортозамещении, но и в идеале об импортоопережении, да, в каких-то отраслях, понятно, что, не отменяя повестку помощи слабым, нужно помогать и сильным, помогать и тем, кто уже стоит на фронтире науки, на фронтире технологий и те, кто работают на очень высококонкурентных рынках. Почему им нужно помогать? Поясню.
С одной сторон, у нас в государстве была очень плотная, и сейчас до сих пор сохраняется, такая плотная системная программа поддержки малого и среднего бизнеса. То есть, это и льготное кредитование, и различные субсидии, и льготное налогообложение, что очень важно для МСП. Но когда компания перерастает планку МСП, по нынешним меркам и, кстати, эти мерки давно не менялись, это 2 миллиарда рублей, компания лишается огромного пула поддержки. То есть, выпадает из системы льготного налогообложения, перестает кредитоваться по льготной ставке. С учетом опять же нынешнего ключа это просто очень болезненно. И что мы получаем? Да, например, компания в начале роста она проходит первую долину смерти и начинается стабильный рост бизнеса. Вот компания МСП она эту планку перерастает, лишается всех форм поддержки и попадает во вторую долину смерти. И, как правило, эта долина смерти еще усугубляется тем, что в момент бурного роста компании там проявляются все детские болезни. И когда ей нужно перестраивать систему управления компании, создавать, например, совет директоров, ставить на позицию генерального директора не того, кто создал эту технологию, например, да, а его уводить в позицию сетео, а ставить на позицию Си-И-О, именно управленца, то есть, как раз вот в этот момент очень большое количество каких-то новых управленческих решений компания принимает. И это очень крайне болезненно – выпадать из всех форм поддержки. Многие компании действительно, которые имели огромный потенциал роста, они вот эту долину смерти просто не проходят. И здесь очень важна все-таки рука помощи и государственная, да, и негосударственных институтов развития, чтобы вот эту компанию, которая уже показывает хорошие результаты, перетянуть через вторую долину смерти, дать ей механизмы и действительно вывести уже на огромный потенциал роста, причем, такой, который может ей позволить стать компанией лидером и дорастать ее до уровня, может быть, даже единорога, да, с капитализацией больше 1 миллиарда долларов. И вот мы отбираем компании именно среднекрупные, которые уже не входят, ну, 40% из них это все-таки еще МСПшники, но, тем не менее, это компании, которые уже находятся на верхнем пределе МСП, но с потенциалом…
- Рискуют попасть во вторую долину смерти.
- Рискуют. Очень рискуют, да. И на самом деле компании именно высокотехнологичные. И здесь еще одна специфика. Потому что у высокотехнологичной компании, как правило, очень высокие, не как правило, а в принципе у всех, высокие отчисления на НИОКР. То есть, часть своей выручки она тратит на вложение в НИОКР. То есть, еще, получается, из финансового потока, да, из операционных денег у нее еще часть уходит постоянно на подпитку новых НИОКРов. И эти компании характеризуются достаточно высоким темпом роста. То есть, они очень быстро эту планку перерастают. И вот из наших маленьких побед, маленьких, но очень значимых, да, во-первых, сейчас принят закон о малой технологической компании, что позволило уже вот эту планку с 2 миллиардов передвинуть на 4 миллиарда. Это не означает, что все льготы, которые предназначены для МСП, то есть, вот до этой планки в 2 миллиарда, они автоматом распространяются на малую технологическую компанию, то есть, до планки 4 миллиарда выручки. Но при этом уже часть льгот распространилась именно для высокотеха. Это большая победа, потому что вот высокотех сейчас отрастает в среднем, да, по больнице, наши вот отобранные высокотехнологичные компании растут 40-50%, выручка растет по?? в год. И это очень серьезные темпы, они очень быстро перерастают эту планку. И вот сейчас они с февраля этого года начали тоже кредитоваться под 3%, даже те, которые уже переросли МСП, но не переросли планку МТК, малой технологической компании. То есть, они уже могут получать по льготной ставке под 3%, но опять же, с учетом нынешнего ключа это и подпитку оборотных средств им обеспечивает. Ну и, соответственно, вот эта программа доращивания наших поставщиков под гарантированный спрос крупных игроков – это тоже очень хорошая история для нашего высокотеха – там много компаний в нее входят, это 392-е постановление. То есть, я уже перешла к успехам, да, того, что за мое омбудсменство сделано. Но сделано действительно немало.
- Но вы плотно работаете с финансовым блоком и правительства, и администрации президента…
- Да, и с Центробанком, и с Мосбиржей, которая сейчас тоже в не очень хорошем состоянии, да, под санкциями. Тем не менее, у нас действительно очень много контрагентов и непосредственно с крупными компаниями работаем на предмет консолидации и спроса. И действительно, эта компании – это штучно отобранные компании. Вот сейчас мы отобрали, вот всего их 125, сейчас был новый поток отбора – еще 19 компаний мы прибавили, вот всего стало 125. То есть, это на самом деле штучные компании. Это не огромное количество по рынку. Их всего по рынку, ну, около 500 – это максимум. Вот сейчас со всеми нашими экспертными отборами те компании, которые прошли, их 125. Это компании опять же с выручкой от 300 миллионов до 10 миллиардов. Это компании, у которых не менее 20% выручки – это экспортная выручка – то есть, они работают на международных рынках. Они представляют Россию, наш высокотех, на международных рынках. И это тоже с точки зрения репутации, вообще нашей, в целом российской, это очень важно. Это компании, которые имеют высокий процент отчисления на НИОКР, то есть, у них обязательно в себестоимости большой процент НИОКРов. Ну, это действительно вот такие компании, которые сейчас занимают очень серьезные позиции. Мы про них, может быть, не сильно много слышим, да, они не так на слуху, как «Газпром», «Роснефть», то есть, наши крупные компании, но, тем не менее, это компании, которые работают во всех странах мира по совокупности, да, и не только там на рынках ближнего зарубежья, а абсолютно на таких очень конкурентных рынках и западной Европы, и Америки, и прочее.
- Ну, реально сейчас, исходя из такого объема поддержки и действительно там новых законодательных инициатив, которые многие из которых тем более уже приняты, взрастить еще десяток Яндексов?
- Ну, на самом деле тут поддержки много не бывает, да. Все равно сейчас достаточно тяжелая конъюнктура, чтобы дорастить компанию. Потому что, знаете, когда вот произошла вот эта культура отмены, да, то есть, нас начали вытеснять с западных рынков и понятно, что многие компании там остались, все равно они настолько конкурентны, что их просто не вытеснить. Но, тем не менее, такая активная позиция негативная запада по отношению к нам она, конечно, портит нам вот этот активный рост именно экспортной составляющей…
- Ну, вот недавно только вышло, причем, в западном же СМИ, рассказали о том, каким образом Соединенные Штаты препятствовали, в том числе, распространению нашей вакцины «Спутник», которой занимался РФПИ, которую возглавляет ваш супруг и, собственно говоря, там было совершенно четко сказано, что да, это было жесткое противодействие как раз, репутацию сознательно портили не только нашим вакцинам, но и китайским вакцинам. И это теперь уже доказано, более того, ими же самими.
- Да, агентство «Рейтерс» признало, что действительно такая кампания информационная шла активная, и сейчас, кстати, в продолжение, один из штатов, Канзас, по-моему, подал иск против Pfizer, потому что действительно вот то, что мы говорили еще изначально, когда только вот началось ковидное время и наша вакцина была выведена на рынок, действительно, были проведены исследования, что у МРНК-вакцины не все так однозначно и есть очень серьезные побочные эффекты, и вот сейчас уже внутри штатов происходят суды, которые доказывают, что да, такие побочные эффекты есть. Но уже сколько лет прошло! А сколько людей могло бы быть спасено, если бы вот такого противодействия не было! И ладно, там Штаты не пускали на свой рынок, да, где у них Pfizerи Moderna, но они не пускали на рынки других стран, что тоже… представляете, это же вопрос даже не только репутации компании, не только финансов – это вопрос жизни людей. То есть, они запретили нашу вакцину, противодействовали активно, чтобы наша вакцина была поставлена на рынки Латинской Америки, например, на рынки Африки. То есть, это была такая массированная информкомпания, которая портила репутацию.
Точно так же на самом деле у нас первая вообще… кстати, наша компания, нацчемпион тоже отобранный Химрар, которые сделали лекарство против коронавируса – кстати, я до сих пор им лечусь, когда вот очередная модель коронавируса ко мне прицепляется, вот как раз «Авифавиром», да, это действующее вещество фарипиравир, который как раз наш «Химрар» ввел в оборот. Вот оно до сих пор эффективно против новых штаммов ковида. Но точно так же действительно тоже была компания по противодействию. И это, к сожалению, неизбывно, поэтому, действительно, компании с этим сталкиваются. В этом ключе, именно о международном росте, наверное, тяжелее говорить, хотя абсолютно в любом случае о нем говорить и надо, и он есть. Потому что компании с западных рынков не уходят. Но при этом, чтобы дорастить компанию до миллиардных оборотов, конечно, это немножко более тяжело, ну а на нашем внутреннем рынке мы понимаем, да, нас всего не так много людей в России, чтобы говорить о том, что у нас тот рынок внутренний может обеспечить достаточный спрос для развития какой-то технологии, для развития компании до компании единорога. Поэтому в любом случае, когда мы говорим об активном росте, это рост всегда включает экспортную составляющую. Но опять же, западными псевдоколлегами не ограничивается наше взаимодействие, прекрасные есть рынки и Китая, и Индии, и мы сейчас активно работаем, вот сейчас на Иннопроме мы с арабскими коллегами, я думаю, что финализируем наш приход на… вот сделаем такой бизнес-хаб для высокотеха и для не только российского высокотеха, но и для высокотеха стран БРИКС на рынках ОАЭ, в их особых экономических зонах, чтобы уже через рынок ОАЭ выходить и на другие рынки. И действительно здесь очень важен вот такой выход на зарубежные рынки именно пулом компаний. То есть, не одной компании, поставляющей технологию, потому что, к сожалению, да, это тоже вопрос репутации. А мы тут недавно обсуждали, когда наши две компании, выходящие на зарубежные рынки, на этом зарубежном рынке устроили разборку между собой. Потому что конкурирующие компании. Ну, давайте сначала внутри России определимся, кто с какой технологией выходит, и уже выходим пулом, да, который позволит предложить уже конкретный набор услуг, вот весь этот пул, и уже внутри, здесь, на локальном рынке все нюансы решим, и выходим уже, договорившись…
- Чтобы не устраивать этот каннибализм на внешнем периметре.
- Именно так.
- Наталья Попова, первый заместитель генерального директора компании «Иннопрактика», общественный омбудсмен в сфере защиты прав высокотехнологичных компаний лидеров, в эфире программы «Репутация» на радио «Комсомольская правда». Не переключайтесь, через пару минут мы продолжим разговор.
- В эфире программа «Репутация» и я, ее ведущий, Антон Назаров. Сегодня мы говорим о репутации с Натальей Поповой, первым заместителем генерального директора компании «Иннопрактика» и общественным омбудсменом в сфере защиты прав высокотехнологичных компаний лидеров. Наталья, вот мы поговорили и о том, что такое «Иннопрактика», мы поговорили о том, что есть вот деятельность омбудсмена в сфере высокотеха, а вот скажите, пожалуйста, что вы вкладываете в понятие успешный предприниматель или предприниматель с хорошей репутацией?
- Вы знаете, когда я задумалась над этим вопросом, вот удивительно, мы всегда ставим в пример другим компаниям успешные компании. И это всегда, ну, действительно, нас так обучали в тех вузах, которые мы заканчивали, когда мы изучали экономику, нам всегда вот кейсы, да, успешные кейсы – вот, пожалуйста, так компания развивается. А по факту если задуматься, если брать стартап, то даже, например, на западных рынках, где немножко другое отношение к предпринимательству, выживает каждый десятый стартап. На нашем рынке даже меньше.
- Ну, это вот то, что у нас называют звериным оскалом капитализма.
- Вот именно так. Но при этом, может быть, все-таки изучать не успешных предпринимателей, а тех, кто все-таки к успеху не пришел или пришел в дальнейшем, то есть, после каких-то определенных неуспешных итераций. И это действительно очень важно. И поясню почему. У нас вообще в культуре, вот есть же исследование Хофстеде – целый университет Хофстеде, который исследует корпоративные культуры разных стран. И у нас культура, она характеризуется определенными особенностями и это не плюсы и не минусы, это просто наша характеристика, с которой нам надо жить и по этому поводу определенные шаги предпринимать. У нас очень высокая нетолерантность к риску и очень высокая нетолерантность к неуспеху. То есть, любой неуспех и любой риск для нашего предпринимателя воспринимается как тотальная трагедия, что дальше двигаться нельзя. И это на самом деле плохо. То есть, у нас, во-первых, нет культуры доверия, то есть, это тоже вот второй момент – было исследование, опрос например, что у нас люди доверяют другому человеку, рандомному абсолютно, только в 25% случаев. И вот ко мне бы тоже подошли, например, на улице и спросили – могу я доверить что-то человеку, которого я не знаю? Нет. Ответ нет. У нас 25% уровень доверия. Например, в той же Швеции 62. И выявили четкую корреляцию между уровнем доверия и ростом ВВП. То есть, чем ниже… соответственно, вот линейная корреляция.
- Об этом, кстати, Александр Аузан в своей книжке об экономике доверия написал.
- Именно так.
- Декан нашего экономического факультета МГУ.
- Да, да, да. И он, кстати, у него очень серьезное исследование и по ценностям, в том числе, да, как ценности влияют на корпоративную культуру и на все экономические параметры. И действительно это крайне важно. И это недоверие и эта низкая толерантность к риску и низкая толерантность к неуспешным кейсам – это то, с чем нам надо работать и что нам надо плавненько менять и разъяснять вообще, почему неуспех – это тоже определенный опыт и с ним тоже можно жить и на основе этого опыта как-то немножко перестраивать свои бизнес-стратегии. Кстати, тоже очень известный пример, но не могу его не привести в этом контексте. ВВС США во времена второй мировой войны, когда возвращались из рейсов побитые самолеты, они смотрели, где наибольшее количество пробоин и там делали наибольшую защиту. Ну, логично же, казалось, да, вот прилетает самолет, ты смотришь, где больше пробоин, значит, там нужно укрепление. Пока математик Абрахам Уайлд не сказал – ребята, наоборот, ставьте максимальную защиту не там, где больше всего пробоин, а там, где их меньше всего. Почему? Потому что там, где их меньше всего, значит, те самолеты, которые получили именно в тех местах, они просто не вернулись на базу. И действительно, вся логика вот этого неуспешного кейса она, соответственно, полностью меняется.
И вот мы в свою очередь в 2019 году выпустили целый сборник как раз по таким маркет-фейвериз, то есть, там, где компании проваливались. Вот инновационные эти стратегии неуспеха исследовали. И это действительно очень важно. То есть, важно понимать, что пошло не так и что это абсолютно не очерняет, ну, если это не было сделано преднамеренно, конечно, предпринимателя, да, и это просто определенный шаг, определенный опыт. И таких неуспешных кейсов очень много. Помнишь, была бесконечная флешка, которую все ходили маркетировали. В чем там был неуспех? Неуспех в том, что ребята пошли в маркетинговую стратегию раньше, чем они придумали работающий MVP – ну, прототип устройства. Ё-мобиль то же самое. Когда сначала сделали одну маркетинговую стратегию – там опора на инновации, очень много новшеств, потом стали переделывать, решили уйти не в сегмент конкретных потребителей, а решили уйти немножко в сегмент госзакупок, то есть, поменяли стратегию, отказались работать изначальные разработчики с этим кейсом, и вся компания развалилась. Потом тоже известный пример литий-йонной батареи, да, Роснано. Ну, китайские партнеры повели себя неправильно, да. Но надо было изучить китайский рынок – это не так все просто. То есть, когда ты работаешь с китайским рынком, ты не работаешь с Китаем в целом, ты работаешь с конкретным Гуанчжоу или другим регионом.
- С конкретными фабриками, как и везде.
- Да, да. Тем не менее, там это прямо очень сильно разобщено. Нужно было наладить взаимоотношения сначала с Компартией обязательно, а не просто пронадеяться на партнеров с рынка. То есть, какие-то моменты, которые нужно знать и которые нужно учитывать в своих стратегиях.
- В том числе, и детские ошибки, вот о которых вы говорите.
- И, в том числе, детские ошибки. И понять, на каком этапе какие ошибки встречаются чаще всего. Это либо ошибки маркетинга, либо ошибки выбора стратегии, либо управленческие ошибки. И на каждом этапе роста компании они, как правило, достаточно типичные и свои. И вот именно это нужно изучать. Не просто сесть и изучить, как классно работают те компании, которые уже сейчас в рынке и приносят там очень хорошие обороты, а вот именно эти стратегии, которые в рынок не пошли по каким-то причинам. И вот действительно мы такое делаем и компании с благодарностью это воспринимают, учатся, но, понятно, что те компании, которые у нас в пуле, да, вот эти 125 отобранных нацчемпионов – это успешные компании. На них тоже можно учиться.
- Но у них тоже могут быть не очень успешные кейсы, поэтому просто, может быть, они не всем известны, но, тем не менее. А много ли университетов, бизнес-школ или других институтов, где, собственно, готовят будущих менеджеров, топ-менеджеров и т.д., реально пользуются вот этими вашими кейсами-практиками неуспешными?
- Ну, так как мы вот этот проект делали с Высшей школой экономики, поэтому в целом…
- …это пользуется только Высшая школа экономики.
- Да нет. То есть, вообще у нас есть отдельный журнал, посвященный нашим высокотехнологичным компаниям, в том числе, вот это исследование было в рамках этого журнала, «Стимул». И оно действительно такое серьезное издание – что-то среднее между узкоспециализированным изданием и таким распространенным научпопом – то есть, очень доступным языком, но написаны очень специфические вещи . Поэтому в целом компании это хорошо воспринимают, институты тоже воспринимают. И в целом сейчас же много систем вот покейсового обучения, и вот по кейсам неуспеха тоже учат. Поэтому здорово, что мы это все в нашу культуру ценности, да, тоже немножко вкладываем. Что есть и вот такие моменты, и их тоже не надо бояться.
- А правда ли, что компании высокотеха, вот которые вы, в том числе, представляете, которым вы помогаете, успешны даже в непростые времена и, соответственно, репутация у них намного выше, это ни странно может быть на первый взгляд прозвучит, выше, чем у таких классических больших индустриальных неповоротливых гигантов? Или это не совсем соответствует действительности?
- Знаете, соответствует. Потому что вот это сложное время для компаний – это не первое сложное время. Как правило, например, вот та же компания «Унихимтек» она вообще образовалась в 1986 году. То есть, представляете, вот с 1986 года сколько непростых времен было у СССР тогда, а потом у России.
- А в чем тогда сила высокотеха?
- А знаете, как раз в гибкости. То есть, вы сами дали ответ, потому что неповоротливые компании-гиганты в любом каком-то кризисном моменте истории им очень сложно переделать свою стратегию. На самом деле они такие компании тоже нужны, потому что есть там понятие естественной монополии и понятно, что компании, те, которые вы назвали, они тоже именно в таком формате нужны. И у них тоже очень есть сильные стороны за счет своего как раз масштаба, за счет фундаментальности, за счет того, что очень многое происходит в контуре компании, хотя вот я, как омбудсмен, всегда борюсь за то, чтобы компании не поглощали все внутрь, да, не пылесосили в экосистему себе, а все-таки…
- Ну, даже вот президент недавно такое поручение по сути дал двум ведущим банкам, для того, чтобы они не собирали на себя основную часть средств, в том числе, населения, бизнеса и т.д., чтобы поделились, так сказать, с коллегами.
- Конечно. То есть, намного выгоднее даже в конечном итоге для самих компаний создавать вокруг себя экосистему высокотехнологичных компаний. Отдельных компаний, не внутри себя. Поэтому опять же, возвращаясь, что у крупных компаний есть свои преимущества, но у средних компаний, о которых я говорю и которых я представляю, у них как раз сила в поворотливости и в том, что они могут менять свои стратегии и очень быстро приспосабливаться к среде. И вот, например, коронавирус это очень хорошо показал. Вот я уже привела в пример «Химрар», да, фармкомпания, которая очень быстро переналадила свой процесс и выпустила «Фавипиравир» - лекарства от коронавируса, причем, очень эффективное лекарство, оно очень много жизней спасло. Помните, когда все лечились лекарствами от малярии и в принципе помирали от лекарств от малярии, а не от ковида, потому что оно очень токсичное, вот «Фавипиравир» был лекарством, которое не токсичное, ну, не в такой мере токсичное, и при этом очень эффективное.
Опять же, наш пример с нашей вакциной. Потом есть компания, которая выпускает, например, сейфы и определенные кровати для госпиталей, она же стала выпускать в ковид оборудование для лечения ковида. Еще компания переналадила свой выпуск на защитные костюмы. То есть, очень быстро приспособились под нужды и госпиталей, и вообще людей. Там тест-системы и прочее. То есть, все, что нужно было для ковида, вот именно средние компании очень быстро на себя взяли. И во всех моментах, да, вот точно так же сейчас, когда мы говорим про импортозамещение и импортоопережение. Вот те компании, которые сейчас встроились в цепочку по созданию наших продуктов, будь то ледостойкая платформа, будь то определенное оборудование для судостроительной отрасли, для нефтегазовой отрасли – это все наши средние компании, которые быстро переналаживают свой процесс в зависимости от нужд отрасли, крупных игроков, государства. То есть, действительно, вот их мобильность позволяет. Плюс на самом деле вот по поводу репутации. Вообще высокотехнологичные компании – это особый этнос людей. То есть, это люди, которые пришли из науки. И вот даже когда я с ними разговариваю, я же понимаю, что, ну, вот как меня учили на первом образовании в Финансовом университете, что любая компания, ее цель – это максимилизация выручки.
- Ну, это классическая модель вот постиндустриального общества.
- Да.
- Которое, правда, уже уходит в прошлое.
- Ну, при этом как бы все равно для компании в любом случае их показатели выручки они, ну, их определяет. Но при этом именно компании высокотехнологичного сегмента, их основная мотивация даже не выручка, хотя они понимают, что им надо как-то выживать и это нужно учитывать. Но их мотивация все-таки больше социальная. То есть, они, во-первых, хотят сделать какой-то прорыв в науке, оставить после себя определенную научную школу, последователей. Они очень трепетно относятся к кадровым своим программам, то есть, они выращивают под себя…
- Ну, найти единомышленников по сути дела. Не просто сотрудников, а единомышленников.
- Да, да. И действительно, для каждого создателя этой компании его компания – это его детище и его дело жизни, его научная школа, и это зачастую во многих случаях ими движет намного больше даже, чем максимизация выручки. И это, конечно, ну, удивляет, да, вот если брать классические школу, да, экономическую, но при этом восхищает. Как человека, живущего в России и тоже радеющего за то, чтобы у нас в России развивались технологии, вот такой подход он действительно восхищает.
- Ну, поскольку у нас программа «Репутация», то не могу не задать вам вопрос наш традиционный, тем более, человеку, который живет в четком тайм-менеджменте, человеку, который совершенно системно выстраивал свою карьеру, которая, собственно говоря, началась вовсе не на первом месте работы, а еще в двух высших образованиях. Круг ваших интересов он просто бесконечен, мы просто о многом не успели поговорить в этой программе, но вы и телеведущая, и модель, и еще много чего еще, не говоря уже о том, что вы ведете действительно интереснейшие программы на телевидении о науке – а это вообще крайне непросто объяснить широкой аудитории вот эти сложные научные исследования/, результаты и т.д. Вот что в вашем понимании репутация?
- Ну, сложно, конечно…
- И, может быть, вы дадите несколько советов нашим радиослушателям, что им сделать со своей репутацией так, чтобы она была только, только укреплялась, а не разрушалась?
- Ну, знаете, вспомнилась фраза, можно ли назвать совесть чистой, если ты ею не пользуешься? Вот с репутацией так точно не прокатит. Опять же, у всех студентов есть поговорка, что сначала ты работаешь на зачетку, а потом зачетка работает на тебя. Вот с точки зрения именно меня, как человека, это правило всегда работает. То есть, сначала ты заслуживаешь определенное доверие среди компаний национальных чемпионов, да, потому что я их представляю и они должны мне доверять, среди моих коллег по работе. То есть, сначала это определенное, ну, как и в любом социуме, причем, не только в человеческом социуме, но даже у животного, да, - ты сначала выстраиваешься, калибруешься относительно сообщества, да, и тебя воспринимают по твоим заслугам. Ну а потом у тебя есть определенный люфт доверия, но важно его использовать правильно. То есть, важно не нарушать ничем это доверие и всегда, ну, понятно, да, конечно, это расхожий шаблон, но всегда все-таки придерживаться того, о чем вы договорились, держать свое слово, безусловно, да, быть абсолютно четким, понятным и иметь определенную стратегию, которая считывается другими людьми, быть предсказуемым именно в рабочих вопросах. Это что касается человека.
Что касается компании, ну, вот тут я повторюсь на самом деле, что удивительно, но для того, чтобы иметь такую хорошую, стабильную репутацию, доверие со стороны других компаний, со стороны всех поставщиков, со стороны заказчиков, важно на самом деле мотивироваться не только максимизацией собственной выручки, хотя, казалось бы, это логичный момент для любой компании. А важно мотивироваться все-таки определенными социальными ценностными историями. Важно понимать, зачем ты здесь, зачем ты это делаешь, что это приносит не только тебе в плане твоего кошелька, а обществу в целом, и не в плане конкретного.
- Может быть, даже будущим поколениям.
- Будущим поколениям, кадрам, да, людям, которые придут за тобой, твоим последователям, да. Действительно, это очень важно, что ты работаешь не на сиюминутный интерес. Ты работаешь на целую систему вдолгую, ты работаешь на всю страну, ты работаешь на то, чтобы эта страна процветала даже после того, как ты уйдешь из этой компании, уйдешь из жизни, как вот правильно Владимир Владимирович сказал, что дело жизни должно стоять за пределами жизни, да. То есть, действительно, ну, понятно, что это может быть патетические слова, тем не менее, это действительно так. То есть, если то, чем ты занимаешься, оно приносит не сиюминутный интерес, а ты понимаешь, что вот твоя цель она даже за пределами твоей жизни, что это будет продолжаться после того, как ты уйдешь, вот, наверное, это самое главное и это априори создает тебе очень серьезный костяк доверия, потому что люди начинают чувствовать сопричастность с этим делом. Они понимают, что действительно оно настолько объемно, что на это не грех положить и собственные деньги, и собственное время, и даже собственную жизнь.
- Наталья Валерьевна Попова, первый заместитель генерального директора компании «Иннопрактика» и общественный омбудсмен в сфере защиты прав высокотехнологичных компаний лидеров у нас в эфире сегодня в программе «Репутация», и мы только что говорили о репутации и высокотеха, и «Иннопрактики», и человека, и дала Наталья Валерьевна прекрасный совет нашим радиослушателям, за что вам большое спасибо.
Помните, никто не имеет права посягать на вашу честь, достоинство и репутацию. Но и вы должны отвечать тем же. Встретимся с вами ровно через неделю в эфире радиостанции «Комсомольская правда». Хорошей вам репутации. А вам, Наталья Валерьевна, большое спасибо за эфир.
- Спасибо.
